Il ruolo del PRODUCT MANAGER
È una di quelle funzioni che nascondono molteplici “segreti”.
Molte possono essere le sfaccettature, le vere esigenze che inducono ad aprire una ricerca per questa figura.
Focalizzare quelle esigenze, le prospettive, la situazione dell’impresa e del team che accoglierà quella figura è la parte determinante del nostro lavoro di professionisti della selezione.
- Qual è la storia che quell’azienda ha avuto fin qui con quel tipo di figure?
- E la storia di quella selezione?
- Sono già stati incontrati candidati?
- E l’azienda che cosa ha “imparato” da quei colloqui già avvenuti?
La storia della ricerca e selezione di un Product Manager
È iniziata così una consulenza ad un’impresa che dopo aver condotto un’analisi organizzativa volta a definire la strategia di mercato e di posizionamento, aveva posto in luce l’esigenza di dotarsi di una nuova figura di un product manager.
Quella selezione era caratterizzata, per l’azienda, dal dover anche “disegnare” la nuova posizione, definirne i desiderata, le prospettive, i confini.
Per “calibrare” il tipo di profilo che meglio avrebbe potuto rispondere a quelle esigenze si era cercato anche di tratteggiare le attese nel tempo: dai primi sei mesi in azienda, il primo anno, il secondo anno, ecc…
Si erano definiti i primi parametri:
- le provenienze, in quel caso, da aziende del settore elettrodomestici, automotive o beni durevoli;
- esperienze nella funzione di product manager o assistente alla direzione marketing;
- la geografia di provenienza;
- il background ingegneristico, l’esperienza di mercati internazionali.
Ne sono state identificate poi le attività e le skills che idealmente la figura del product manager avrebbe dovuto possedere.
La sfida della Ricerca di un Product Manager
Trattandosi “della prima volta” per quella azienda, per quel tipo di figure professionali era stata identificata subito la sfida. La necessità era chiara: inserire una figura strutturata, competente, che avrebbe saputo come “costruire” il nuovo ruolo in quell’impresa.
L’azienda dava corso allo sviluppo di una ventina di nuovi prodotti l’anno. Questo significava una ventina di nuovi progetti che interessavano, oltre che la direzione, anche l’ufficio tecnico e i suoi progettisti che avevano il compito di elaborare le soluzioni nuove, alcune delle quali per assolvere alle commesse con i clienti.
Mancava chi avesse una visione d’insieme: una visione dei mercati e dei diversi campi di applicazione e che ne conducesse il raccordo con gli stadi della ricerca e sviluppo delle soluzioni.
Non erano presenti “numeri” rispetto alle dimensioni dei vari mercati di riferimento e rispetto alle potenzialità di mercato con i quali confrontarsi: andavano quindi ricostruiti.
E poi chi conduceva le analisi di fattibilità? Quali pesi, volumi, mercati si voleva “aggredire”?
Un altro problema portato alla luce riguardava le specifiche di prodotto, quelle che il marketing avrebbe dovuto condividere con la progettazione, che parevano essere assenti o comunque attualmente poco dettagliate e chiare.
Quella sarebbe quindi stata un’altra area su cui il nuovo product manager avrebbe dovuto portare un contributo.
Altri elementi ritenuti importanti riguardavano:
- il conseguente controllo costi e tempi per progetto/ applicazione relativo alle fasi di sviluppo
- la definizione dei prezzi per il prodotto o sistema/soluzioni offerte dall’azienda.
Non si poteva poi dimenticare il determinante rapporto con l’area commerciale che avrebbe richiesto di organizzare presentazioni, riunioni e formazione sul prodotto con gli area manager e la forza vendite.
Le Skills del Product Manager
Da questa analisi ne conseguivano le competenze e l’approccio che avrebbe dovuto caratterizzare la persona da ricercare.
Fra le attività e le skills, se ne erano identificate alcune di particolarmente caratterizzanti:
- visione di marketing/portare cultura di marketing
- potenzialità verso una futura direzione marketing
- metodo di lavoro da product manager
- lavorare con kpi / indicatori/metrics
- costruire un processo di product development
- coordinamento di un progetto: saper tirare le fila
- conduzione riunioni con area commerciale sia in Italia che all’estero
- gestione processo sviluppo prodotto
- capacità di condurre un’analisi fattibilità (pesi/volumi/mercati)
- capacità di trovare i numeri del mercato
- chiarezza definizione specifiche di prodotto
- controllo costi sviluppo prodotto
- verifica scostamento rispetto obiettivi/specifiche e tempi
- definire prezzi per il prodotto/sistema
Inoltre si sarebbero cercati segni di autorevolezza e leadership, la capacità di chiudere il cerchio, di saper coinvolgere altre funzioni in azienda come l’area Ricerca e Sviluppo ed il Commerciale.
Visto che vi era la prospettiva di una crescita futura verso una responsabilità maggiore, era importante rilevare segni di capacità nella gestione e sviluppo dei collaboratori.
E poi qualche capacità da project manager per saper decidere quali progetti far avanzare e quali no, comprendere quali prodotti richiedevano manutenzione o completamento di gamma sapendo definire le priorità.
Chiaramente si stava tratteggiando una figura che doveva essere dotata di capacità di influenza, di saper presentare efficacemente sintesi, numeri e i concetti sia in italiano che in inglese per la forza vendite internazionale.
La direzione aziendale era composta da 4 persone.
Il board mostrava di apprezzare doti di autonomia di pensiero, qualcuno che sapesse scegliere la propria linea, prendere decisioni e naturalmente la compatibilità con la loro specifica cultura aziendale.
Scegliere la persona giusta.
Come era possibile trovare tutto questo in una persona?
È stato importante supportare l’azienda nell’estrarre le capacità essenziali e quelle opzionali.
Definire in primis uno spartiacque: Più importante l’approccio di marketing (analisi dati di mercato/lavoro con gli area manager/raccolta dati, ecc.) oppure quello improntato alla creazione e implementazione del processo sviluppo prodotto?
Le due “anime” apparivano infatti fin da subito di difficile combinazione.
Quanto alle motivazioni e provenienze si sarebbe dovuto tenere conto che
- Chi è Product manager nell’elettrodomestico frequentemente è orientato al business development o all’export management
- Oppure cerca altrettanto brand di prodotto orientato verso il consumatore finale
- La posizione di Product manager di quella azienda risultava maggiormente attrattiva per figure che provengono da progettazione/uffici tecnici che ambiscono a sviluppare la parte marketing/commerciale
- Le aziende elettrodomestico erano maggiormente concentrate in aree
- Chi è nella posizione di Product manager raramente ha già esperienza nella gestione di collaboratori.
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