Parlando di Leadership…

Leader si nasce o si diventa?

di Giovanna Combatti

Leader si nasce o si diventa?

Questa domanda, spesso ricorrente, riflette alcuni luoghi del comune pensare sul tema della Business Leadership. E se fosse la domanda sbagliata? E se la leadership avesse meno a che fare con un gene o l’esperienza individuale ed avesse invece più a che vedere con il contesto nel quale quell’individuo opera?

Questa domanda ha guidato uno studio del Prof. Rakesh Khurana dell’Harvard Business School che lo ha portato a concludere che il desiderio delle aziende di assumere leader carismatici di alto profilo è sbagliato. Il carisma, dice, non “viaggia” bene: i leader che ottengono gloria e acclamazione in una azienda, raramente sono in grado di replicare altrove il loro successo.

La ragione, secondo Khurana, sta nel fatto che la prestazione dei leader è più spesso legata alle unicità organizzative e culturali delle aziende piuttosto che alle loro qualità personali. In altre parole, sostiene, la leadership non può mai essere slegata dal suo contesto.

Abbiamo voluto sentire cosa ne pensano al riguardo alcuni manager con i quali conduciamo conversazioni attorno a questo importante tema e abbiamo cercato di capirne di più rispetto alle due prospettive: capacità individuali o contesto?

Quale è la loro influenza sulla Leadership?

Una decina di manager con i quali ne abbiamo parlato è unanimemente d’accordo, per essere leader devono esistere certe caratteristiche di base!

Una certa spinta caratteriale, caratteristiche che spingono e vogliono diventare azioni quale la necessità di soddisfare la propria ambizione, il piglio decisorio, l’energia, il saper prendere rischi, un po’ di cinismo, dice qualcuno, la voglia di arrivare, l’abilità di esporsi ed emergere.

Esperienza, formazione e maturità professionale sono gli ingredienti che forgiano la leadership, dove la capacità di instaurare rapporti umani e la comunicativa ne sono competenze vitali.

Quando si individua?  C’è vera leadership quando c’è riconoscimento da parte dei propri collaboratori, dai propri followers. È il seguito, che un leader ha, che ne determina il vero ruolo, dice un manager che guida un gruppo di centocinquanta persone.

La nostra conversazione con i manager registra ulteriori spunti riguardo il contesto e le circostanze che creano le premesse per lo sviluppo della leadership e per la sua legittimazione.

Innanzitutto il ruolo del leader deve essere funzionale, all’interno di un business, al raggiungimento di qualche risultato.

L’influenza dell’Ambiente Lavorativo.

Poi occorrono le situazioni ambientali (ambiente lavorativo) per far emergere la leadership.

Il tipo di ambiente influisce enormemente: quanto è competitivo e dinamico, quanto sono comunicate e rese disponibili le sfide e le opportunità, quanto è premiante nei confronti di comportamenti manageriali, quanto spinge verso l’assunzione di responsabilità, quanto è lo “spazio di manovra” a disposizione di chi voglia assumere iniziative e responsabilità?

Se il contesto e le circostanze sono così cruciali, quali sono le situazioni che favoriscono al massimo lo sviluppo della leadership e quali invece lo limitano?

Qui i manager che abbiamo intervistato sono stati prodighi di esempi.

Avere uno sponsor che creda nel collaboratore, potenziale leader, e che lo supporti con continuità anche nei momenti di conflitto è la prima fondamentale condizione.

L’esistenza di un gruppo ed il lavorare in gruppo fa emergere la leadership: ad esempio tre persone, anche se con una uguale base di partenza o di un pari livello funzionale, che inizino a lavorare assieme, già nel giro di pochi incontri esprimono e nominano naturalmente il loro leader.

Il potenziale dei Leader.

Una delle condizioni ambientali che favorisce lo sviluppo della leadership è che vi sia l’esigenza di avere un leader!

Ad esempio per uno specifico gruppo o per una specifica area di business o per il compimento di un’impresa particolare. Ciò presuppone comunque un’ulteriore condizione: quella che i leader esistenti lascino lo spazio di crescere e supportino il nuovo potenziale leader.

Un capitolo importante ovvero la condizione centrale che deve essere garantita se si vuole esprimere dei leader in un’organizzazione, dicono all’unanimità tutti i manager con i quali abbiamo dialogato, è quello di avere:

• libertà di movimento,
• prendere decisioni,
• assumersi dei rischi,
• godere di un certo livello di autonomia e di delega,
• poter attingere facilmente risorse all’interno dell’azienda.

Insomma è necessario sapere di essere messi alla prova ed al contempo di essere guidati, supportati e legittimati durante la prova.

Il contesto può presentare, in modo più o meno consapevole, anche fattori fortemente limitanti lo sviluppo di leader. Un esempio è quello di manager senior, capi di grande esperienza, che bloccano la crescita di collaboratori, perché non riconoscono loro di essere allineati allo stile di leadership proprio di quell’azienda.

La delegittimazione dunque frena al massimo lo svilupparsi della leadership potenziale.

Chiarezza di ruoli e funzioni. 

Un altro fattore condizionante e limitante è la mancanza di chiarezza sulle responsabilità del potenziale leader, sulla sua libertà di manovra e la confusione dei ruoli.

Un esempio può essere quello di un leader neo-inserito come responsabile di una business-unit, al quale non vengono comunicate le sue mansioni. Ad es. se deve occuparsi o meno dello stipendio o della formazione o delle ferie del collaboratore oppure se la sua responsabilità si estende al solo fatturato oppure anche ai costi per ottenerlo.

Un’osservazione interessante che ha condiviso qualche manager con noi riguarda la gerarchia ed il suo potere potenzialmente limitante.

In ambienti gerarchici può esserci il rischio che la leadership venga esercitata soltanto in virtù della nomina, del titolo e della posizione. Quindi la qualità dell’interazione con il gruppo di collaboratori ha un ruolo marginale, non essendovi la necessità di una legittimazione “dal basso” del leader.

Capacità individuali o contesto dunque i fattori che più condizionano e sviluppano la leadership?