SERVE AGILITA’
L’uso del termine agile fu introdotto dal Manifesto Agile pubblicato nel 2001. Si riferiva a metodi di sviluppo software con una ricaduta sull’organizzazione di un’impresa.
Organizzazione agile è un termine applicato ad imprese rapide nel rispondere ai cambiamenti nel mercato o nell’ambiente.
Le organizzazioni agili sono focalizzate sulle sulle esigenze dei propri clienti che chiedono soluzioni customizzate, non standardizzate.
La metodologia Agile più diffusa viene chiamata Scrum.
Il termine scrum viene utilizzato per la prima volta in un articolo di Nonaka e Takeuchi, The New New Product Development Game, pubblicato in Harvard Business Review nel 1986, in cui descrivono una nuova modalità di lavoro dei team di sviluppo prodotto che ha forte somiglianza con la “mischia del rugby”, scrum appunto, durante la quale non vi è nessun capo, nessun leader che prende le decisioni, non vi sono schemi. È il team che in modo autonomo e auto organizzato prende le decisioni sul momento.
La sua diffusione come metodologia strutturata si deve a Ken Schwaber e Jeff Sutherland che scrivono insieme la guida alla metodologia scrum per lo sviluppo del software.
Scrum consiste in una serie di pratiche che rendono il lavoro dei team altamente produttivo e funzionante verso la consegna di valore al cliente finale.
Già Patrick Lencioni nel 2002 nel suo libro The five disfunctions of a team aveva distillato cinque elementi determinanti per ottenere un team efficace e performante.
Identificando le chiavi principali:
- Impatto del lavoro
- Significato del lavoro
- Chiarezza e struttura
- Affidabilità
- Sicurezza psicologica
Creare queste condizioni in un team rappresenta sempre una grossa sfida. E seppure si riesce a ricreare questo clima ad esempio in un team di progetto, la sensazione è che venga subito dissipato quando le persone escono dalla sala riunioni.
Creare fiducia e sicurezza psicologica fra 5-9 persone è una sfida. Costruirla fra 700 persone ne aggiunge una ulteriore.
ORGANIZZAZIONI AGILI: Principi, non Pratiche
Attraverso il supporto ai nostri clienti e osservando le diverse organizzazioni, abbiamo notato alcuni principi, cui tutti tendono ad aderire.
In tutte le organizzazioni l’obiettivo è quello di fronteggiare meglio la complessità, l’incertezza e l’ambiguità. L’aderenza a questi principi ha consentito maggiore adattabilità, maggior coinvolgimento e migliori opportunità per compiere lo scopo dell’impresa.
1. Dal valore per gli shareholder al “deliziare” il cliente e a scopo e obiettivi condivisi
L’attenzione primaria al valore per gli azionisti (profitto) porta a formulare un pensiero a breve termine e a basso coinvolgimento.
L’organizzazione agile definisce chiaramente chi sono i propri clienti e si concentra sul “deliziarli” offrendo continuamente valore che possibilmente li sorprenda. Le organizzazioni agili non considerano il profitto come un obiettivo ma come il mezzo per continuare a realizzare gli obiettivi e lo scopo dell’organizzazione.
I profitti sono il naturale risultato dell’aggiungere valore e soddisfare i clienti.
2. Dal prevedere e controllare ad abbracciare la complessità
Il mondo è diventato meno prevedibile.
I modelli di gestione di previsione e controllo sono spesso incompatibili con la complessità, che presenta una serie di condizioni diverse dalle complicate sfide del passato.
Le organizzazioni agili creano strutture che abbracciano la complessità per ottenere vantaggi competitivi nel 21° secolo.
3. Dall’efficienza al coinvolgimento e adattamento
L’efficienza non è l’unico approccio alla gestione; la resilienza è un modo più efficace per affrontare la complessità.
L’organizzazione agile lascia spazio ai team, consentendo loro di scoprire nuove opportunità e rispondere efficacemente ai cambiamenti.
Inoltre, le organizzazioni agili riconoscono che il basso coinvolgimento delle persone ha un impatto enorme sulla capacità di offrire valore e innovazione.
Si concentrano sulla creazione di un luogo di lavoro produttivo, incentrato sulla persona, amplificando i cinque fattori di coinvolgimento:
- una forte connessione con lo scopo del lavoro,
- autonomia individuale e di squadra,
- opportunità di acquisire competenza e padronanza,
- forti connessioni sociali e
- piccole vittorie giornaliere.
4. Da gruppi guidati a team autonomi
I team che conseguono alti risultati hanno ruoli e obiettivo chiaramente definiti, sono interfunzionali, i membri fanno affidamento l’un l’altro per mantenere gli impegni, hanno autonomia.
Si muovono continuando ad adattarsi, migliorando l’esecuzione verso la missione generale della squadra.
Le organizzazioni agili riconoscono che i team adeguatamente strutturati sono il miglior strumento per avere successo in un ambiente complesso.
5. Dalle gerarchie rigide ai sistemi umani
Le organizzazioni tradizionali si considerano macchine, in cui gli esseri umani sono risorse da impiegare come ingranaggi intercambiabili, i leader utilizzano leve per ottenere i risultati desiderati e l’efficienza è l’obiettivo principale.
Le organizzazioni agili assomigliano ai sistemi viventi, in cui le persone si auto-organizzano attorno a uno scopo condiviso, creando nuove connessioni, in strutture in evoluzione, per affrontare le opportunità emergenti.
6. Da una comunicazione strutturata a trasparenza radicale
Le organizzazioni agili rendono tutte le informazioni prontamente disponibili per aiutare le persone e i team a prendere decisioni informate.
Questo livello di trasparenza radicale fornisce il quadro più chiaro possibile e consente all’organizzazione di adattarsi ai cambiamenti, mantenere la flessibilità e migliorare continuamente.
Un’organizzazione agile è attenta ad utilizzare queste informazioni in modo non giudicante, in modo che le persone si sentano sicure di condividerle e “consumarle” liberamente.
7. Da processi complicati a regole semplici
Le organizzazioni agili riconoscono che la chiarezza su come i membri collaborano è fondamentale per il successo.
È impossibile creare politiche e procedure per affrontare ogni problema che sorgerà.
Un’organizzazione agile crea semplici regole che definiscono ampi parametri per il processo decisionale, la risoluzione dei problemi e la determinazione delle aspettative
8. Dalla leadership eroica alla Leadership trasformazionale
I sistemi complessi non possono mai essere pienamente compresi nemmeno dal leader più efficace.
I leader trasformazionali creano un ambiente in cui tutti si concentrano sul deliziare i clienti, sulla rimozione di attriti con il sistema e sullo sviluppo della propria efficacia.
In un’organizzazione agile, ogni singola voce è impegnata nell’affrontare la complessità in modi creativi e innovativi.
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