I NUMERI DELL’HR MANAGER
Si può valutare la prestazione dell’ HR Manager con dei numeri?
Come si misura la prestazione di un HR Manager? come si può valutare qualcuno che opera nella sfera degli elementi soft, nel mondo delle relazioni con persone, delle interazioni, dello sviluppo, dell’ascolto, della comunicazione con collaboratori, ecc. ?
“Dopotutto non è così facile misurarne i risultati del suo lavoro tanto quanto invece per un Sales Manager. Lui sì che viene valutato per le vendite che ha conseguito, per i numeri che ha portato”: è uno dei luoghi comuni sul tema .
Per quelli come noi, che interagiscono frequentemente con molti responsabili delle risorse umane, appare talvolta come sembrino mancare, da parte di coloro cui rispondono, precise aspettative di prestazione, di risultato. Cosa che talvolta può portare ad inerzia, mancata eccellenza ed insoddisfazione da parte dei beneficiari del loro lavoro.
La qual cosa è anche confermata quando incontriamo queste figure in veste di candidati. E anche quando, in alcuni recenti osservatori, aperti presso diverse organizzazioni, abbiamo raccolto questa sorta di “limbo” nel quale paiono fluttuare le HR people.
Trovare gli indicatori
Sarà forse che non si è ancora fatto l’esercizio di definizione di obiettivi misurabili, di numeri da raggiungere o semplicemente nessuno gliene chiede mai conto? oppure perché si vede la figura come un ”supporto” generico, trasversale e come tale non può avere degli indicatori di performance? oppure perché non si riesce o non si desidera delegare precise e specifiche responsabilità a questa funzione, quella delle Risorse Umane?
Eppure vi sono molti strumenti che potrebbero fornire “misure” in tal senso come ad esempio le indagini di clima, per prenderne uno fra i tanti. Qual è stato l’indice di “redemption”, di adesione dei collaboratori dell’azienda all’iniziativa fra gli aventi “diritto di voto”? Rispetto allo scorso anno? E’ aumentata o diminuita l’adesione?
E parlando delle attività di selezione ed inserimento di nuovi collaboratori:
- in quanto tempo è stata “chiusa” la posizione aperta,
- qual è il grado di accettazione delle offerte di lavoro da parte dei candidati?
- quanti dicono di no?
- i nuovi assunti hanno superato il periodo di prova? quanti di loro?
- quanto a lungo sono rimasti i collaboratori in azienda?
E ancora
- Quanto attrattiva è l’azienda presso il target di candidature più qualificate cui ambisce?
- quanti candidati si rivolgono all’azienda?
- quanti CV arrivano?
- che cosa pensano i candidati dell’azienda come datore di lavoro?
- la prendono in considerazione?
Poi c’è la Retention e il Turnover:
- come è rispetto allo scorso anno?
- quali azioni preventive ha posto in atto l’HR manager?
- quanto bene ha vigilato sul rischio di separazioni indesiderate?
E l’area della formazione? questa è un’altra di quelle tipiche attività dove è facile cadere nella tentazione di affermazioni del tipo: “è difficile valutare il ritorno sull’investimento della formazione”.
ROI: Return On Investment
Se da un lato si può ovviamente essere d’accordo con la difficoltà di approfondite misure “di ritorno” in tal senso, dall’altro è ad esempio possibile verificare il rispetto e la coerenza con la mission che ci si è dati per le attività di training.
Pensiamo ad esempio a quelle aziende che definiscono che l’obiettivo è quello di far sì che tutti i collaboratori dell’azienda partecipino almeno ad un giorno di formazione all’anno.
Al termine dell’esercizio è un “numero” riconducibile all’efficacia del lavoro del responsabile della formazione quello del rispetto di tale missione:
- quante giornate di training sono state organizzate nell’anno?
- sono stati “lasciati fuori” alcuni gruppi di collaboratori?
E relativamente ai training proposti, quale è stato l’effettivo tasso di partecipazione ai corsi da parte degli invitati a prendervi parte?
Indici e Responsabilità
Via via che salgono le responsabilità, potranno anche essere identificati altri indici sempre più specifici e raffinati.
Uno di questi potrebbe essere il rilevare al termine dell’anno quante ricerche per posizioni aperte sono state affidate al responsabile rispetto al totale degli inserimenti effettivi.
Questo per misurare il grado di competenza, autorevolezza, efficacia che gli è riconosciuto dal suo manager, dalla direzione aziendale o dai responsabili della line. Come è cresciuto questo indice rispetto all’anno precedente?
E ancora:
- qual è il grado di efficacia nella manutenzione del sistema annuale di valutazione delle prestazioni?
- il processo avviene nei tempi definiti?
- quanti manager hanno completato il loro colloquio annuale entri i termini?
Si potrebbe poi aggiungere il punto di vista come “clienti interni” dei colleghi della linea, dei collaboratori dell’azienda: qual è il grado di apprezzamento del lavoro dell’uomo o della donna HR? quanto spesso di rivolgono a lui/lei? lo/la coinvolgono per tutte le attività di tipo HR che riguardano i loro collaboratori o fanno da soli?
Qual è, dentro e fuori dall’azienda, il suo network? con quante persone dell’azienda è quotidianamente/frequentemente in contatto ? e con quanti e quali realtà fuori?
Questi ed altri, compresi quelli, naturalmente, che riportano all’ efficacia nella gestione del budget assegnato, ci sembrano essere alcuni degli elementi sui quali inequivocabilmente basare chiare aspettative, la valutazione, il riconoscimento ed il merito per le prestazioni effettuate dalla persona delle Risorse Umane.
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