Parlare di tempo significa avere uno sguardo rivolto al futuro e un orientamento a cambiare marcia, consapevoli che la nostra, è sempre una storia che viene da lontano.
Un esempio fra tutti: pensiamo a Charles Franklin Kettering, (1876- 1958) è stato un ingegnere statunitense, uno dei più prolifici inventori del XX secolo. Kettering fu uno degli inventori che maggiormente contribuirono al miglioramento dell’automobile. Il suo apporto più importante in questo campo fu il motorino di avviamento, che liberò i guidatori dell’uso faticoso della manovella.
E’ dunque uno degli uomini che ha creato il nostro presente, che a quel tempo era certamente il suo futuro.
Che marcia vogliamo ingranare noi oggi per costruire quale impatto futuro?
E certamente questa storia di Kettering mette in luce come tempo passato, presente e futuro siano interconnessi.
Un ulteriore esempio di questo può essere Darwin che ha enunciato un principio che, al di là di spiegare in termini meno “fideisti” la storia naturale del mondo, ha creato un sistema di riferimenti all’interno del quale si muove la teoria dell’evoluzione di tutti gli “organismi” presenti in natura e, quindi, anche delle imprese.
E sempre parlando del passato e della storia, il museo è per antonomasia il luogo nel quale si conserva la memoria delle cose già accadute.
E’ il tempio dell’esperienza rilevata attraverso le tracce che ha lasciato dietro di sè.
A volte le tracce sono drammatiche: gli scheletri dei dinosauri o i calchi fossili delle specie estinte fanno pensare ad un futuro pieno di insidie e nel quale sopravvivere sarà sempre più difficile. Nello stesso momento luoghi come quello di un museo e studiosi e ricercatori che continuano a far evolvere la nostra conoscenza, sono i responsabili della nascita di teorie e di una coscienza che mette passato e futuro in prospettiva e sulla stessa linea ideale. E seppure è vero che il futuro non sarà quasi mai la semplice estensione del passato, è pur vero che, in natura come nelle imprese, la capacità di prosperare di una specie o di una azienda, dipendono da quanto questa o quella sono in grado di “evolvere” rispetto a quello che erano ieri e sono oggi.
Se cerchiamo di definire cosa sia la capacità di adattamento, la conclusione è quella che essa non sia altro che il rapporto tra la necessità/capacità/predisposizione/desiderio di imparare qualcosa e la disponibilità/ coraggio/scaltrezza di modificare i nostri atteggiamenti e comportamenti incorporando quello che abbiamo imparato. Il processo, in linea teorica senza fine, ogni tanto si inceppa, l’evoluzione si ferma e quella certa forma di vita (o quell’azienda/mercato) si estingue.
Nel nostro quotidiano confronto con il tempo all’interno delle nostre aziende ci sono almeno tre livelli da considerare:
- il rapporto con il passato (da leggere e interpretare ) che chiamiamo “storico”,
- quello con il presente (da gestire) che chiamiamo “tattico” e
- quello con il futuro (da anticipare) che chiamiamo “strategico”.
Ciascun livello o rapporto richiede abilità e attività diverse e, se analizzato da un punto di vista “formativo”, l’uso di “attrezzature” disegnate ad hoc. Lo stesso vale per gli studiosi di un museo: usano pennello, martellino e archivio per il passato, l’e-mail per il presente e sofisticati programmi di simulazione per anticipare il prossimo passo nell’evoluzione del pianeta.
Se agli studiosi dei musei 100 anni, che sono un eternità nella vita delle imprese, fanno sorridere, a noi invece a volte si presenta la necessità di far “evolvere” un individuo o un gruppo o una organizzazione intera nel giro di 100 giorni. Bisogna immaginare chi è un miglior candidato per il futuro della “specie”, chi riuscirà a respirare sott’acqua, ad orientarsi senza vedere, a rialzarsi dopo ogni sconfitta, a svilupparsi come “capo branco”, eccetera eccetera eccetera.
Così una delle funzioni che l’azienda ci chiede di svolgere è quella di accelerare l’evoluzione delle imprese attraverso l’uso di “strumenti” che ne aumentino la capacità di sopravvivere.
Chissà se i dinosauri sarebbero sopravvissuti se qualcuno avesse loro insegnato cosa fare in caso di glaciazione…
Tutto questo fa appello inevitabilmente alla formazione sia strategica che tattica, dove quest’ultima mira a sviluppare gli individui immaginando che siano sempre note le ragioni per le quali essi vanno sviluppati.
Perché è come le imprese decidono, o dovrebbero decidere, a livello di strategia dello sviluppo delle risorse, quali talenti coltivare, come coltivarli al meglio e, soprattutto, perché farlo ?
Queste fanno parte delle domande fondamentali che un organizzazione dovrebbe porsi la sera, prima di andare a letto, davanti allo specchio del bagno… Per ciascuna domanda possiamo immaginare che lo specchio possa offrire molte risposte diverse.
La nostra esperienza ci ha portato nel tempo a sviluppare strumenti e percorsi estremamente semplici ma estremamente efficaci.
Qualche esempio può essere quello di un approccio semplicissimo alla necessità di tenere sotto controllo le necessità e il potenziale di risposta di una ipotetica organizzazione relativamente alle figure chiave della sua struttura commerciale. Censiti i ruoli chiave analizzo necessità e potenziale considerando un orizzonte di 3/5 anni. Il livello di accuratezza dell’esercizio, opportunamente facilitato, è molto buona, ma ancora migliore è la discussione che genera e lo sforzo che il management aziendale deve fare per cercare delle risposte.
Lo stesso vale anche per un altro strumento ed approccio il cui scopo è quello di censire il potenziale “umano” disponibile in azienda.
E le risorse? E il potenziale “umano” disponibile in azienda?
Anche qui si tratta di indicare nomi e riempire campi, ma si tratta soprattutto di guardarsi dentro (in azienda) prima che l’emergenza costringa a fare scelte che potrebbero essere sbagliate.
Qui il “trucco” sta nella discussione e nelle modalità attraverso le quali vengono definiti i “candidati” e il loro potenziale di sviluppo. Come per gli studiosi, si tratta di determinare e tenere traccia di “come” abbiamo deciso che qualcuno avesse del potenziale sviluppabile e questo introduce l’aspetto successivo, quello del “cosa sviluppare” e del “come” svilupparlo.
Qualcuno che assuma la responsabilità per lo sviluppo di quel potenziale, studio della storia passata, slancio verso gli obiettivi futuri, scelta degli strumenti per liberare quell’energia in potenza, sono gli ingredienti per creare dal presente il futuro.
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