Inserire Grandi Persone in Azienda

CREARE LE CONDIZIONI ADATTE PER INSERIRE GRANDI PERSONE NELLE AZIENDE

Cosa può fare un’azienda per creare un clima adatto per accogliere “grandi” persone, qualcuno di “spessore”, che porti un grande contributo?

Un collaboratore può accettare di entrare in un’azienda per il suo prestigio e reputazione ma è la relazione con il suo diretto superiore a determinare quanto a lungo resterà e quanto produttivo sarà fin che opererà in azienda. Il manager, chi prende la decisione di inserire quella persona, è il fattore critico, quello che potrà trasformare ogni talento di collaboratori eccellenti in prestazioni.

Agli occhi del collaboratore, il manager, l’interlocutore, è la persona che ha la maggiore influenza rispetto all’azienda nel suo insieme.

L’organizzazione ha comunque sempre un enorme “potere” e impatto rispetto a questa capacità di “attrazione”. Da soli gli eccellenti manager possono molto ma non tutto: pensiamo alle politiche, alle prassi, alle procedure e processi nelle imprese. Queste influiscono sul modo in cui i collaboratori vengono selezionati, formati, pagati, puniti e promossi. I manager che vogliono portare a bordo figure “importanti”, non riescono, da soli, a superare i limiti e i freni posti da queste policies, di cui sono un buon esempio queste frasi:

• “Non puoi pagare le persone in quel modo”,
• “Non puoi promuoverlo se non ha almeno cinque anni di esperienza”,
• “Non stai trattando ogni collaboratore nello stesso modo. Non è giusto”,
• “Ecco il nostro nuovo sistema di gestione delle prestazioni. Assicurati che ogni collaboratore venga formato su questo sistema su ciascuna di queste competenze”,
• “Non le puoi dare quel titolo. Non ha nessuno che riporta a lei”.

Il senso comune talvolta si barrica dietro un muro creato da modalità di condurre la selezione, la formazione, la compensation e sistemi di gestione delle prestazioni che ingessano più che creare opportunità. L’unico modo è cambiare quei sistemi, cosa che solo l’azienda può fare, non i singoli responsabili.

Cosa potrebbe fare il Senior Management di una società per rompere queste barriere tradizionali?

• A: Mantenere la focalizzazione sui risultati

Il ruolo dell’azienda è quello di identificare il fine desiderato. Il ruolo degli individui è quello di trovare i migliori modi possibili per ottenere quel risultato. Perciò le aziende “forti” diventano “esperte” nel definire il punto che vogliono raggiungere e danno agli individui il senso del “viaggio” per arrivare là.

Il manager definirà, il più possibile, ogni ruolo definendone i risultati.

Troverà un modo per classificare e misurare la maggior parte di quei risultati. La misurazione, lo sappiamo, migliora sempre la performance.

Prendiamo in considerazione un’altra prospettiva, quella del cliente.

I quattro risultati emozionali più importanti per un cliente sono: accuratezza, disponibilità, partnership e consiglio.

Quella figura che si vuole inserire in azienda, in che modo può garantire quei risultati? Il manager esaminerà ogni ruolo all’interno dell’azienda e identificherà cosa deve succedere per creare quei risultati. Durante momenti di formazione spiegherà come gli step standardizzati di un ruolo conducono ad uno o più di questi risultati emozionali.

E spiegherà dove, come e perché dai collaboratori ci si aspetta che usino la loro capacità discrezionale per creare quei risultati.

• B: Valorizzare performance eccellenti in ogni ruolo: Nelle società “forti” ogni ruolo, prestato con eccellenza, ottiene rispetto. “Se vuoi capire la cultura di una organizzazione guarda prima i suoi eroi”.
  • All’interno di quanti più ruoli possibili, stabilire diversi livelli di realizzazione dei risultati. Identificare i criteri specifici per passare da un livello ad un altro. Ricompensare il progresso con attestati, certificati e diplomi”. Considerare con attenzione ogni livello.
  • All’interno di quanti più ruoli possibile definire dei piani retributivi “a banda larga”. Definire criteri specifici per spostarsi in su all’interno di ogni fascia. Spiegare chiaramente gli elementi che influenzano la retribuzione in ciascuna fascia.
  • Celebrare i risultati migliori: Molte persone amano competere con sé stesse, mettersi alla prova. Disegnare quindi un sistema che consenta ad ogni persona di tenere nota delle proprie prestazioni mensilmente o trimestralmente. Usare questo sistema per celebrare mensilmente o trimestralmente questi record personali. Un crescente numero di record personali significa che l’azienda è in crescita.

• C. Studiare i propri migliori: Le aziende “forti” imparano dai loro migliori. La ricerca delle migliori pratiche interne è uno dei più importanti rituali.
  • Iniziare con i ruoli più significativi e studiare i migliori “praticanti”. Costruire un profilo di talenti per ciascun ruolo. Ciò aiuterà a selezionare più persone simili a quelle migliori.
  • Rivedere tutta l’attività formativa in modo da inserire quello che si è appreso riguardo l’eccellenza in ciascun ruolo.
  • Costruire un’ “università” interna la cui principale funzione è quella di creare un’occasione tipo blog dove poter mostrare come i migliori in ciascun ruolo fanno quello che fanno. Per quanto possibile tutti i collaboratori dovrebbero essere coinvolti in questi modi di pensare e di agire, per far “sentire” le soddisfazioni dei migliori in ciascun ruolo. Una delle pratiche migliori è quella di fare una presentazione delle pratiche interne migliori. Questa “università” può essere organizzata, quanto a flessibilità, formalità o informalità, durata, dimensioni, complessità, in relazione a quanto è più opportuno rispetto alla situazione e stile dell’organizzazione specifica. Ricordiamoci che il punto è quello di imparare dai migliori in modo organizzato.

• D. Insegnare il linguaggio dei grandi manager

Il linguaggio influisce sul pensiero. Il pensiero influisce sul comportamento. Se si vuole dar corso ad un cambiamento, le aziende devono cambiare il modo in cui le proprie persone parlano, se vogliono cambiare i loro comportamenti. Le aziende “forti” fanno in modo che il linguaggio dei “grandi” manager diventi lingua corrente.

• Enfatizzare la differenza fra competenze, conoscenze e talenti. Assicurarsi che le persone conoscano tutti i ruoli, e anche come si interpretino in modo eccellente. Far vedere come l’eccellenza richieda talento, che è qualsiasi modello ricorrente di pensiero, di feeling o di comportamento, facendo comprendere come i talenti siano straordinariamente difficili da insegnare.
• Cambiare le pratiche di selezione e le job descriptions in modo che riflettano l’importanza critica del talento nella sua più ampia definizione.
• Rivedere tutti i contenuti della formazione che riflettano le differenze fra competenze, conoscenze e talento. Una “grande” azienda sa quello che può essere formabile e quello che non lo è.
• Eliminare l’elemento “rimediativo” dai training. Mandare le persone con maggior talento ad imparare nuove competenze e conoscenze che possano essere complementari ai loro talenti. E smettere di mandare persone meno dotate a sessioni formative per migliorare le aree deboli.
• Dare ad ogni collaboratore il beneficio di un feedback. Tenere a mente che tutte le indagini di clima, profili di personalità e sistemi di valutazione delle prestazioni sono tutte utili nella misura in cui sono focalizzare ad aiutare una persona a capirsi meglio e a costruire sulle sue aree forti. Smettere di usarli se sono focalizzati ad identificare quello che non va.
• Iniziare la pratica dei “grandi” manager nella gestione delle prestazioni.