INNOVAZIONE E VELOCITA' - IL WORKSHOP

Innovativi E Veloci?

Come combinare in modo efficace Innovazione e Velocità? Cosa e dove dobbiamo cambiare?

Per chi come noi lavora da vent’anni attraverso diverse organizzazioni, la misura è evidente: non è il prodotto, il processo o la strategia a generare continuità sostenibile per le imprese.

Il vantaggio competitivo che dura più a lungo è quello che deriva dall’innovazione del modo di gestire le aziende e le persone. Dalla cultura organizzativa che abbracciamo, dal come ripensiamo le logiche e attuiamo le prassi del management.

Innovazione e velocità è decisamente il binomio vincente.

Quando parliamo di cambiamenti e innovazione nelle aziende, risulta chiaro come il fattore critico sia legato alla velocità. Spesso questo fattore non viene considerato come particolarmente strategico: è un errore devastante per un’organizzazione che pretende di rimanere competitiva nel suo mercato di riferimento.

Il fondatore di Intel, Gordon Moore, negli anni 60parlando allora di circuiti stampati dichiarava che “il rapporto prezzo/prestazione della potenza di calcolo raddoppia ogni 18 mesi”. Ovvero la tecnologia raddoppia a intervalli sempre più brevi.

Facciamo un esempio: prendiamo uno degli oggetti che in questi ultimi anni stanno affascinando il mondo aereo, i droni.

Oggi un drone riesce a trasportare per 20 km un peso di 4 kg e ogni 9 mesi (dunque il doppio della velocità definita da Moore) il peso trasportato raddoppia. Significa che nel giro di 3 anni un essere umano di 64 kg potrà volare attaccato ad un drone per 20 km.

Utopia? No velocità dell’innovazione.

Dunque lo sviluppo tecnologico può portare innovazione in maniera così veloce che anche solo nove mesi di ritardo possono fare la differenza fra un’azienda di successo e una fallimentare.

Fra l’idea e il lancio di un prodotto quanto tempo impieghiamo?

Come manager, cosa dovremo fare per essere più innovativi e veloci?

Il tema Innovazione e Velocità lo abbiamo sviluppato recentemente in un evento coinvolgendo un testimone aziendale: un Business Development Manager con esperienza internazionale di guida di una business unit nei beni durevoli ad alto valore aggiunto, Alberto Rocca.

“Più che mai, nel mondo di oggi le aziende sono obbligate a trovare il giusto equilibrio tra essere percepite come «ad alto tasso di innovazione tecnologica» ma lente nei processi oppure «veloci e prolifiche nel marketing» ma senza grossa innovazione”, ha esordito Rocca.

In quella azienda si era misurato il tempo di sviluppo di un prodotto dall’idea al lancio: era arrivato a tre anni. Un tempo decisamente troppo lungo e che di fatto non consentiva di arrivare al mercato “in tempo”.

È stato quindi adottato l’approccio basato sul canvas Lean Startup, sviluppato dal giovane imprenditore Eric Ries nella Silicon Valley.

Il concetto di base è quello di non attendere di aver completato l’intero ciclo di ideazione, realizzazione prototipo, sperimentazione prima di arrivare a misurarsi con i clienti e il mercato come tradizionalmente rappresentato in questo grafico.

Il nuovo approccio all’innovazione Lean Startup invece prevede di lavorare per cicli più stretti:

Insight – Ipotesi – disegnare esperimenti – testare.

Invece di un processo lineare (funnel) nel quale si sviluppano tutti gli steps con un minimo coinvolgimento del mercato esterno (rischio di tempi lunghi e «distanza» dal mercato), si crea un «MPV» (minimum viable product), si va velocemente sul mercato e si testa la reazione di un determinato numero di clienti (utilizzando strumenti tipo il canvas). Sulla base del feedback, si decide subito se il prodotto può avere un mercato e si torna internamente a perfezionarlo. Se la reazione è negativa, si può decidere in tempi molto più brevi la «chiusura» di un product concept.

La discussione del metodo presentato è stato analizzato dai partecipanti al workshop che hanno considerato che i fattori trainanti, positivi, rispetto all’adozione di questo approccio sono:

Attingere presto all’user experience, all’esperienza e punti di vista dell’utilizzatore, quindi un forte orientamento al cliente
La nascita, durante i cicli, di altre idee, quanto a soluzioni da integrare nel prodotto
Il mantenersi flessibili rispetto all’idea che potrebbe anche portare a “uccidere il prodotto”
Tenere conto nello sviluppo di prodotto anche di quello che la concorrenza spinge presso gli utilizzatori
Il coinvolgimento fin da subito del cliente e l’operare con trasparenza
La scalabilità del prodotto, che può arricchirsi, integrarsi in corso d’azione
Avere una immediata reazione dal mercato
Allineamento di Organizzazione-Collaboratore – Cliente- Collaboratore del cliente

Il confronto fra i partecipanti ha anche messo in luce dei fattori limitanti, che trattengono dall’adozione in modo efficace di questo approccio.

Sono stati menzionati la mentalità e la visione in azienda, elemento fondamentale per riuscire nell’adozione del metodo. Cui seguono capacità quali quella di delega, la comunicazione efficace in azienda, la propensione al rischio, la capacità di mantenersi concentrati e focalizzati.

Se l’organizzazione è burocratica, se il capitale di risorse umane è scarso per una scarsa politica di selezione adottata nel passato, se vi è obsolescenza tecnologica, se vi sono troppe teste da mettere assieme, se non si vuole rendere trasparenti i risultati o se si sceglie in modo non corretto il target degli users

Il workshop si è concluso chiedendo ai partecipanti:

“Cosa dovremo concretamente fare di diverso come manager nel prossimo futuro per essere innovativi e veloci nelle nostre organizzazioni?”

Qui alcune delle tante idee emerse:

Ascoltare di più, coinvolgere tutti; condividere meglio, pianificare ed agire, sognare ed osare.
Saper migliorare e sviluppare le risorse umane in azienda.
Determinante analizzare e misurare il feedback del cliente sia in fase di lancio sul mercato sia dopo, mettendo veramente il cliente al centro.
Mettere più spesso in discussione lo “status quo” e “avere fame” di arrivare sul mercato con prodotti innovativi senza aver paura di sbagliare.
Qualcun altro ha detto: “Farsi aiutare di più dai clienti”. Altri hanno posto l’accento sul credere di più nelle nostre risorse interne, specializzandole.
Consentire libertà di sbagliare: da un errore può nascere un’idea migliore.
Saper accettare i fallimenti e ricominciare.
Prendere un anno di stacco.
Fermarsi a pensare
Assumere uno stageur ogni tre mesi.
Osservare di più i feedback del mercato.
Trasformare l’organizzazione aziendale: orizzontale e non verticistica.
Puntare sulla condivisione.

Tali cambiamenti appaiono dunque urgenti. Come ha detto qualcuno nel nostro workshop: “Tutto deve cambiare affinché nulla cambi”.

INNOVAZIONE E VELOCITA’ – IL WORKSHOP