IL DESIGN PER IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Qualcuno ha detto che “quando soffia il vento del cambiamento alcuni costruiscono dei ripari, altri costruiscono dei mulini a vento”.  Nelle organizzazioni il vento della trasformazione può diventare forza motrice e creativa.

Come riuscire a generare questo passo in avanti, incentivare nuovi comportamenti e mindset? Come spingere all’acquisizione di nuove competenze e capacità?

Un’impresa trovatasi di fronte ad un cambiamento societario vide l’uscita di alcuni dipendenti storici e l’assunzione di nuove figure. Tale azienda iniziava ad avvertire l’esigenza di incrementare la comunicazione all’interno e all’esterno dell’impresa ed al contempo di dare corso ad una riflessione dinamica, collettiva relativa alla propria identità ed ai valori che la traineranno verso il futuro.

Cosa fare per compiere quel passo in avanti?

In fondo si trattava da un lato di capire quale nuova forma dare all’organizzazione, creando nuove connessioni sostenibili tra l’azienda e le persone.

In altri casi si trattava invece di interventi di design organizzativo. L’esigenza era quella di ridefinire dei comportamenti e delle modalità operative.

Il focus era sulla creazione di un clima favorevole alla trasformazione, a generare un senso di sicurezza psicologica per i manager e per le persone, in cui l’innovazione potesse emergere da un processo co-progettato e condiviso.

Un mix di cultura e strumenti che permettesse di trovare una risposta funzionale al cambiamento sia a livello individuale che aziendale.

Un fondamento etico e collaborativo.

Quando entra in azienda, il consulente non può fare tutto da solo. Cambiamento e trasformazione richiedono un lavoro di squadra, tra il team dei consulenti e il team aziendale.

Ascolto profondo. 

Partiamo dall’ascolto profondo della direzione aziendale, delle persone, prendiamo in esame le relazioni interne, le politiche di sviluppo e ingaggio dei collaboratori, la storia e la cultura aziendale.

Questi sono solo alcuni dei fattori che inducono a stabilire la forma del “design” organizzativo. Per fare altri esempi: coinvolgiamo solo un team, coinvolgiamo tutti, è opportuno partire dalla storia o dalla proiezione del futuro, dall’ascolto di figure interne oppure esterne o un mix di questo.

Da quell’ascolto iniziale scaturisce la scelta di chi coinvolgere, insieme all’HR, CEO e imprenditori. La chiave per il successo del design organizzativo è riuscire a portare a bordo persone motivate, entusiaste e disposte a giocare un ruolo attivo.

Importante alimentare costantemente il senso di ingaggio. Per farlo è opportuno creare le condizioni affinché vengano percepiti in modo chiaro e concreto i vantaggi che si possono ottenere. Oltre a questo si deve tener conto delle urgenze ed emergenze che si possono risolvere.

Un disegno di intervento trasformazionale parte dunque da una fase di ascolto con una analisi del contesto in cui verrà attuato il progetto, condotta attraverso interviste, focus group, assessment, survey e dialogo diretto con i collaboratori dell’impresa.

La fase d’ingaggio.

La fase di ingaggio delle persone richiede un’attenta e creativa progettazione. Questa potrà avvenire attraverso una fase di comunicazione scritta di invito, una presentazione del percorso, momenti esperienziali per favorire un clima positivo, giocoso, workshop, kick-off, ecc.

E’ il primo step per creare e consolidare un rapporto di fiducia, per conoscere e rispettare i bisogni e le aspettative professionali di ciascuno.

La definizione del Disegno Organizzativo.

La definizione del “disegno” si svolge in partnership fra il team di esperti esterni e dal team interno all’azienda. Ne scaturisce una roadmap, un percorso composito che viene poi messo in atto.

L’azienda presentata sopra, si trovava in un momento di importante trasformazione. L’analisi iniziale aveva evidenziato come la reale scarsa comunicazione interna, dove si tendeva a dare per scontato molto, si traducesse in lentezze nella presa delle decisioni, facendo perdere opportunità. E questo alimentava un senso di incertezza.

L’analisi iniziale. 

L’analisi approfondita iniziale ci ha permesso di decodificare le variabili emotive in gioco e di individuare di conseguenza gli elementi più efficaci e funzionali a disinnescare la condizione di tensione e inefficienza.

Abbiamo puntato sul “raccontare storie”, coinvolgendo alcuni collaboratori storici e collaboratori da poco tempo entrati in azienda. Ancora, sono state usate le storie raccontate dai “saggi” dell’azienda e dal management, con una successione di workshop multidisciplinari facilitati dai trainer.

Particolare attenzione era stata posta alla progettazione delle domande, ai gruppi multifunzionali e alla forma giocosa, volta a “distillare” i fattori trainanti e ad identificare quelli limitanti.

Lo studio dei luoghi nel design organizzativo.

Lo studio dei luoghi dove svolgere i diversi steps, un mix di incontri online e in presenza. Ancora, la scelta dei colori e degli strumenti che stimolassero il senso di “gioco”, la scelta della forma per i diversi scambi relazionali e gli storytelling.

Questi hanno contribuito al risultato “trasformazionale” desiderato.

La costante partnership con la direzione aziendale durante le varie fasi del percorso è stata determinante per ritrovare l’allineamento, la coesione e la fiducia verso il futuro.