CURA DEL CLIENTE

Trasformare il Customer Service in Customer Care: Strategie di Cambiamento e Coinvolgimento del Cliente

La Sfida del Customer Service

Erano le ore 17:00 di un pomeriggio nelle prime settimane dell’anno quando il responsabile del Customer Service di un’impresa produttrice di prodotti tecnici ad alto valore aggiunto ha telefonato al termine di una riunione accesa, racconta la dott.ssa Tatiana Vanzo.

La Frustrazione dei Commerciali

I commerciali avevano espresso insoddisfazione riguardo al lavoro del servizio Customer Service. I dati di una recente survey ai clienti avevano messo in luce diverse aree critiche: la mancata tempestività nel farsi carico dei problemi dei clienti, la gestione dei reclami e la carenza di informazioni sulle consegne. Alcune delle note raccolte presso i clienti evidenziavano come ricevessero raramente informazioni su nuovi prodotti o soluzioni.

Il Cambiamento Necessario

Quel responsabile, Andrea, dice la dott.ssa Vanzo, era uscito da quell’incontro con molta frustrazione. Si era fermato a parlarne con i suoi collaboratori dell’area customer service e dalle loro reazioni si era convinto che avrebbe dovuto fare qualcosa. Quel servizio avrebbe dovuto cambiare passo: passare da customer service a customer care, ponendo la “cura del cliente” al centro, come obiettivo da raggiungere.

Verso un Approccio Proattivo

Andrea aveva espresso il desiderio di avere persone più proattive, più vicine al cliente, desiderose di capirne le esigenze. “Non sanno andare oltre le richieste,” diceva. “Rispondono semplicemente alle domande che il cliente pone loro.” In quel pomeriggio si era reso conto che bisognava ripensare al ruolo di quel servizio, che doveva necessariamente essere improntato a ottenere maggior coinvolgimento del cliente, a saper cogliere i bisogni che il cliente evidenziava come opportunità sulle quali lavorare.

Lavorare sul Team

La dott.ssa Vanzo comprendeva chiaramente quella necessità di operare un cambiamento dell’orientamento del lavoro dei suoi collaboratori. Dovevano diventare più autorevoli. “Pensi che dai commerciali vengono chiamati i ragazzi del customer service,” aveva aggiunto quel responsabile del servizio. “Questo deve cambiare!”

Dalla conversazione appariva sempre più chiaro come quello fosse un problema a due facce.

Controllo e Responsabilità

Quale era il livello di controllo che esercitava quel manager sulle attività di quei collaboratori? E se quel livello di controllo si allentasse? Se si lasciasse loro maggiore spazio? Se si assumesse il rischio di responsabilizzarli? “Sa non li vedo pronti” era stata la immediata risposta di Andrea. Ah, quindi allora si doveva lavorare anche su quel fronte se si voleva ottenere quel risultato atteso!

Costruire il Team

E fra le persone di quel team, che clima c’è? “Ognuno tende a fare da sé e a seguire le proprie attività.” Si era attivato un confronto importante con il Responsabile del Customer Service, aiutandolo nella comunicazione ai collaboratori della situazione attuale e soprattutto degli obiettivi di cambiamento. Si trattava di lavorare con quel gruppo di collaboratori aiutandoli a costruire il team e interdipendenza efficace fra di loro, passando dall’analisi dei miti e dei riti presenti nel Customer Service, lavorando sullo standing e valorizzazione di sé e del servizio, definendo regole, metodi e processi per rafforzarsi come squadra.

Gestione Efficace dei Problemi

Il cuore era quello della gestione efficace dei problemi, passando dall’attesa al prendersi carico dei problemi. Ci si sarebbe allenati a condurre comunicazioni proattive con i colleghi e con il cliente, come proporre al cliente le novità e come raccogliere feedback dai clienti rispetto al servizio e all’esperienza vissuta.

Superare le Resistenze al Cambiamento

Andrea incominciava a “vedere” possibilità di aiutare il suo team a fare un vero passo avanti. Restava ancora un problema, disse alla dott.ssa Vanzo: come superare le resistenze verso questo passo avanti? In quel team composto da dieci persone, una parte era costituita da figure da lunga data in azienda, consolidate in quella modalità improntata alla “sola risposta a quello che mi chiedono”. Altri erano entrati da poco in azienda e mostravano un potenziale approccio diverso.

Implementare il Cambiamento

La professionista aveva tratteggiato alcuni passaggi che avrebbero contribuito: “Creeremo momenti dove lavorare sulle differenze, sulle esperienze diverse: come potranno complementarsi? In quali situazioni?” e si sarebbero ricercati i vantaggi che la nuova conformazione di ruolo avrebbe portato a ciascuno di loro. “Lavoreremo con esercitazioni tratte da situazioni reali, ci si eserciterà su telefonate e possibili risposte e si lavorerà in parallelo sul ruolo del Responsabile, ai momenti di affiancamento. Non da ultimo ci si preparerà a presentare ai colleghi del commerciale il “nuovo” servizio Customer Care, gli obiettivi, i dati, i compiti e i confini. Oltre agli indicatori che misureranno il nuovo passo quanto a risultati presso i clienti.”

Le Nuove Competenze

Via via che si estendeva il confronto con quel Responsabile del Customer Service, quel pomeriggio, emergevano sempre più vivide le competenze distintive e “nuove” che era necessario là sviluppare fra le quali “come acquisiscono e raffinano la loro conoscenza tecnica del prodotto per “dominarlo”.

Conclusioni e Consigli

“Sono proprio contento di questo confronto con Lei!” aveva detto a quel punto il Responsabile del Customer Care, che aveva visualizzato la situazione del suo gruppo e la strada di cambiamento da porre in atto al più presto. “A cosa mi consiglia di porre attenzione?” chiedeva Andrea. Non calare il percorso dall’alto, motivare la scelta del percorso e valorizzare il benessere e crescita per ciascuna delle persone. Tutto questo contribuirà alle migliori condizioni per avviarlo. Senz’altro poi dare seguito, non lasciando, al termine, le persone a sé stesse. Quanto si parla di cambiamento, serve necessariamente dare tempo alle persone e supportarle in modo continuativo con affiancamenti, coaching e teamwork.