Colloquio Capo Collaboratore Appraisal

Colloquio capo collaboratore: Ha senso parlare di Appraisal?

i collaboratori cosa ne pensano?le aziende cosa ne pensano? quale approccio scegliere?

Con queste domande, dopo il giro tavolo iniziale di presentazione degli intervenuti si è iniziato ad entrare nel merito della discussione sull’argomento “Appraisal”.

Se ne è parlato con il gruppo di vertice dell’azienda, nella sede commerciale di un gruppo internazionale che tratta prodotti ad elevato valore aggiunto e il cui mercato è altrettanto sofisticato negli approcci e complesso.

Alcune delle considerazioni raccolte riguardavano l’esperienza fatta durante il precedente esercizio di valutazione che risaliva a ben sei anni prima e riportavano  innanzitutto le difficoltà della gestione delle persone da parte dei manager:

“le persone hanno mancanza di prospettive, il  team di collaboratori è giovane, i collaboratori hanno capacità di visione?,  come trattenere in azienda i giovani brillanti? e infine le difficoltà registrate per il comportamento dei “vecchi”

Una delle ragioni che aveva indotto quell’azienda a dare corso ad un momento di revisione del sistema di Performance Management, era stata proprio l’inefficacia e gli scarsi risultati ottenuti sei anni prima che addirittura avevano fatto mettere in discussione la validità ed il senso del condurre un simile esercizio.

Il processo appena concluso

Riguardo l’esperienza precedente del processo di appraisal  i manager aziendali hanno detto:

• il processo non è stato dato condotto e seguito nel tempo
• era mancata una funzione o una struttura aziendale che guidasse il processo dopo la valutazione
• non è stato dato alcun seguito, ad esempio con percorsi di formazione
• non erano chiari gli obiettivi dell’esercizio:  si è creata perciò sfiducia riguardo all’uso che se ne sarebbe fatto di quel processo
• i colloqui fra i responsabili e i collaboratori non avevano dato corso ad una  discussione matura
• sono state fatte “fotocopie” da una valutazione all’altra, valutazioni quindi non specifiche
• riguardo la formazione, erano seguiti i corsi più disparati, non ben collegati con la valutazione. Fra l’altro i corsi hanno registrato scarsa partecipazione e frequenza da parte dei partecipanti    

Le necessità

E oggi quali sono le necessità? a questa domanda i manager hanno mostrato di avere idee molto chiare:

“E’ necessario  gestire il colloquio con i collaboratori  in tutti gli aspetti” e fare molta attenzione a come impostare il discorso  della valutazione.

Il commento che segue mette in luce una delle difficoltà di quei manager riguardo l’autorevolezza accordata loro dai collaboratori:

“Si dovrà dare il messaggio che la Società deve sopravvivere, la soddisfazione dei collaboratori è finalizzata al bene dell’azienda – non sono le esigenze dei collaboratori al primo posto”.

Il team della direzione si è trovato ad ammettere che “il middle management è debole”, che serve chiarezza e trasparenza  nel  definire  chiaramente i comportamenti attesi da parte dei responsabili.

La specificità di quella organizzazione ha messo inoltre in rilievo  che “c’è molto sangue fresco”, gente nuova in azienda che ha la necessità di avere un colloquio maturo, di essere ascoltata.

Si è convenuto che un aspetto fondamentale e irrinunciabile è quello di ottenere  responsabilizzazione di responsabili e valutati, di collegare la valutazione delle prestazioni  alla soddisfazione del cliente.

La discussione ha poi portato a considerare come essere valutati sia un fatto “naturale”, che richiede di ricercare la maggiore oggettività  possibile.

Costruire una valutazione oggettiva

Come fare allora una valutazione oggettiva? come valutare l’impatto dei comportamenti sugli altri?

Quando si parla di valutazione non si può dimenticare che vi è poi il problema di persone “sedute su sedie sbagliate”: c’è in azienda la possibilità di operare  spostamenti interni ? come avviene quel processo?

E’ stato poi il momento, in quel  meeting, di svolta decisiva:

“Noi abbiamo prodotti eccellenti e disponiamo di una organizzazione “media”: dobbiamo controvertire questa cosa e invece puntare con decisione ad una organizzazione eccellente.”

Comunicare e Coinvolgere

La ritrovata motivazione del top management ha subito indotto i membri del team a rivolgere l’attenzione alla comunicazione: come comunicare, come coinvolgere i manager e i collaboratori in questo nuovo esercizio?

Ma anche chi vogliamo coinvolgere: tutti i livelli di management, tutti i collaboratori, solo alcuni?

L’analisi appena condotta ha fatto imparare la lezione e quindi è stata posta la domanda “Come gestire poi le esigenze di formazione che ne scaturiranno?”

Si era compreso come quanto sarebbe seguito alla sessione di valutazione non poteva essere lasciato al caso o alla sola sensibilità dei singoli responsabili. Era necessario definire e concordare l’approccio da adottare riguardo il successivo sviluppo dei collaboratori.

Si sa che il processo di Appraisal è quanto mai di complesso possa essere messo in atto in azienda, quindi le difficoltà da superare sono anche altre: come fare a condurre le sessioni comunicative e di review se l’80% del personale è fuori sede?

La considerazione che “il processo di appraisal deve essere documentato”  ha aggiunto un altro punto fermo in quella riunione programmatica.

Domande alla ricerca di risposte

“E che ne è del collegamento con il sistema finanziario e retributivo?” chiede ad un tratto qualcuno.

Il valore qui viene dalle domande che guidano verso la ricerca delle risposte più adeguate alla situazione specifica:

• Dobbiamo collegare il compenso alla revisione dei comportamenti o alle prestazioni?
• in che misura?
• come gestire i premi ?
• qual è la nostra logica per la distribuzione dei premi?
• chi promuoviamo?
• sulla base di che criteri?
• ok i venditori, ma gli altri?
• come gestire il livello CCNL e collegarlo con le capacità?
• come mantenere gli equilibri nel team e nell’azienda?

i Criteri

Si è riconosciuto che è fondamentale prima definire i criteri. E in questo caso, questo gruppo ha definito che, “l’obiettivo del nostro sistema Appraisal è di stimolare la proattività dei collaboratori”.

La discussione facilitata da un esperto ha consentito di estrarre le domande utili per poter prendere  decisioni su tutti gli aspetti inerenti l’Appraisal.

E dare corso in modo consapevole, condiviso e pianificato alle successive fasi, al fine di condurre un processo di valutazione significativo, di valore, che mobiliti positivamente le energie ed ottenga vero avanzamento e sviluppo per le persone e per l’azienda.