Nel 1944, madre e figlia, Isabel Myers e Katherine Briggs hanno pubblicato negli Stati Uniti il loro Myers-Briggs Personality Type Indicator, conosciuto come test MBTI.

Inizialmente quel test intendeva aiutare le donne che, durante la seconda guerra mondiale, entravano nel mondo del lavoro, a comprendere quale lavoro sarebbe stato più adatto in base al  loro tipo di personalità. E, presto poi, l’MBTI sarebbe diventato un test di ingresso per individui alla ricerca di una nuova carriera.

Oggi, nelle imprese degli Stati Uniti, l’uso degli assessment è cresciuto enormemente, andando ben oltre i test di personalità tradizionali.  Un report di una società di business intelligence del 2014, la Aberdeen Group, indica come, attualmente,  siano più del 60% i datori di lavoro che utilizzano un assessment di selezione strutturato.

Quello che spinge all’adozione degli assessment preassunzionali sono gli errori di assunzione e i relativi costi che qualcuno calcola in cinque volte la retribuzione lorda annua del neoassunto.

Per ridurre questi errori e costi, sempre più aziende sia negli Stati Uniti che in Europa e Italia decidono di  utilizzare assessment di selezione per ottenere dati quantificabili nell’intento di ridurre le decisioni di assunzione condotte “secondo la pancia”.

Peraltro,  come potremo sentire dall’intervista che abbiamo condotto ad uno degli specialisti di Niederdorf Italia sull’argomento, mentre sono senz’altro facilmente reperibili diversi test ed assessment, usarli in un processo di selezione è un’azione molto critica, da progettare e bilanciare con attenzione.

Ma sentiamo la dott.ssa Donatella Pazzini sull’argomento.

Quanto può costare ad una azienda un inserimento sbagliato?

Pensiamo al tempo che richiede l’inserimento di una persona nuova in azienda e allo sforzo  per formarla internamente. Ed inoltre qual è l’impatto di un inserimento sbagliato all’interno dell’azienda e di immagine all’esterno ? Oltre alla mancata produttività attesa dalla nuova figura, che cosa costerà all’azienda quell’errore in termini di employer branding ?

 In che modo gli assessment pre-assunzionali possono ridurre l’assunzione sulla base della “pancia”?

È il contributo di valutazione di un terzo rispetto alle candidature, che raccoglie informazioni riguardo le persone della selezione che, durante i colloqui in azienda non si erano riuscite ad avere o a raccogliere. E’ il fatto di avere una valutazione in più, con più informazioni, con molte più sfaccettature sulla persona,  sulle quali il responsabile può prendere una decisione ponderata.

E qui si può anche aggiungere che spesso l’assessment, condotto da uno specialista terzo, si rivela un  supporto prezioso nel far vedere all’azienda anche quegli aspetti o particolarità che i responsabili non vorrebbero vedere, sia sulla persona sia sul progetto di lavoro per quella persona o sull’azienda stessa, cosa che poi torna estremamente utile per la scelta finale di chi inserire.

Mentre proliferano i test, i tipi di assessment, usarli nel processo di selezione è un fatto critico, una scelta che deve essere ben calibrata. Perchè è così critica ?

Perché si va ad approfondire la personalità di una persona. Perché va letta in relazione a quella persona e soprattutto alla situazione e alla posizione da ricoprire. Lo stesso punteggio conseguito in un test da due diverse persone, porta a letture diverse, dove la lettura dei risultati, complementati con il colloquio e con la discussione con l’azienda,  offre opportunità di considerare ulteriori elementi.

La criticità nasce dal fatto che la lettura di un risultato di un test non è banale: il software può estrarre un report ma il risultato va approfondito e letto in relazione agli altri step della selezione e senz’altro discusso con il responsabile aziendale.

La continuità di esperienza di somministrazione di un test a più persone può dare una chiave di lettura importante. Più si utilizza lo strumento, più si riconoscono punti e sfumature. Lo specialista inoltre sa che alcuni aspetti raccolti dal test possono essere mutevoli nel tempo, cosa che ancor più richiede una lettura situazionale dei risultati.

Un altro aspetto che sancisce la criticità degli assessment riguarda le persone stesse che non sempre sono ben disposte e “contente” di sottoporsi ad un test. E’ dunque necessario contestualizzare bene, rispettando la persona che sa di entrare in una situazione di valutazione.assessment selezione

Negli USA l’estate 2015 un’azienda, la Target Corporation, ha avuto una causa milionaria dove ai candidati che non erano stati scelti per posizioni elevate si era affiancata la Commissione Pari Opportunità che si era messa dalla loro parte.  E’ stato contestato all’azienda che i test non erano sufficientemente correlati al lavoro e che il test aveva selezionato in modo sproporzionato i candidati sulla base del genere e della nazionalità. A Target Corporation questa causa è costata 2,8 mio di USD.

Ciò nonostante i test ben sviluppati stanno continuando ad avere un impatto positivo nel ridurre il turnover dopo l’assunzione e per predire il successo nel lavoro.

Come si mette a punto in modo efficace un assessment pre-assunzionale, di selezione?

Noi costruiamo l’assessment sulla base delle caratteristiche che si vogliono valutare. Lo strumento, il test, è sempre basato su un tipo di popolazione. Se ho ben chiara la job, scelgo lo strumento o la combinazione di strumenti più adatti a rilevare quanto quell’attitudine  è necessaria in quell’attività e in quel contesto per quel tipo di funzione o ruolo.

In che modo gli assessment di selezione possono misurare e predire la potenziale performance al lavoro?

Avere più dati e informazioni incrementa la probabilità di predire comportamenti che interverranno poi durante le fasi lavorative in azienda. Ed in particolare è l’utilizzo di un mix di strumenti, di modalità e di approcci che riduce il rischio di “non vedere” potenziali difficoltà.

Ogni azienda ha poi le sue caratteristiche,  la sua cultura organizzativa, i suoi valori e rilevare questo fa comprendere come alcuni tratti siano maggiormente potenzialmente sintonici con quel contesto e altri meno. Ad esempio vi sono organizzazioni che amano avere persone dominanti in azienda mentre altre assolutamente quel tipo di inserimenti prefigurerebbe un sicuro insuccesso.

Gli assessment includono scenari di business e simulazioni di business? Di personalità e di comportamento?

Si possono talvolta progettare assessment di gruppo all’interno dei quali si possono disegnare prove che proiettano i candidati in una situazione di business, quali ad esempio focus group con sessioni di problem solving specifici.

La “batteria” di test e prove va costruita sulla base di quello che si vuole cercare e con l’obiettivo di fornire una ampiezza di visione.

Utilizziamo talvolta una batteria di test fra cui esercizi di business. Per citarne qualcuno fra i più recenti vi è stata la costruzione di un business plan sulla base di una serie di informazioni e dati oppure la preparazione di un colloquio di vendita complessa in una data situazione o la prova sull’uso di uno strumento specifico di project management per risolvere un problema posto.

Tali esercizi possono essere complementati da questionari per fotografare le skills manageriali, per censire i principali temi di talento, le capacità e le attitudini come pure con un test di personalità.

Vengono inseriti nella batteria di test di selezione anche assessment cognitivi su dati quantificabili ?

Questo avviene per selezioni di specialisti, ad esempio per periti meccanici o per selezioni di venditori, dove ad esempio si possano proporre prove di ragionamento meccanico oppure di velocità e di precisione.

Ancora una volta, chiave è scegliere quali sono gli strumenti da somministrare rispetto al caso specifico e progettare accuratamente il processo di assessment.

Come vengono restituiti al manager aziendale i risultati dell’assessment?

Generalmente si restituisce un report inerente la singola candidatura ed un report generale per gli assessment di gruppo che viene letto e discusso assieme al responsabile aziendale. Ci sono alcune sfumature su cui è efficace confrontarsi a voce. Diventa così un momento di confronto e apertura di eventuali nuovi scenari e opportunità che quelle figure potrebbero offrire all’azienda. Riflettere sulle varie opzioni risulta un momento di riflessione per il manager stesso che fa domande e soppesa e valuta le diverse possibili soluzioni.

Dato che gli assessment pre-assunzionali possono essere adottati solo quanto la posizione da coprire è chiaramente definita, come conduciamo l’analisi della posizione (della “job”)?

Si conduce un approfondito colloquio con il committente volto a comprendere quello che cerca, dove facciamo  domande per contestualizzare il progetto e la persona in quell’azienda e comprendere le caratteristiche determinanti. Talvolta la posizione è difficile da definire e non si riesce a dipingere con chiarezza il ritratto della figura da inserire. In tali casi si possono proporre modalità quali focus group o interviste ad altri collaboratori o altri responsabili in azienda volti a raccogliere quanti più possibili elementi.

E’ una scienza ed un’arte selezionare le persone giuste. In che modo tenere a mente il profilo della job, della posizione, incrementa la probabilità di successo?

È certamente determinante durante gli assessment tenere a mente i punti focali della job, dove comunque tutti gli strumenti, dal colloquio, ai test, al reference checking, sono tarati proprio a sondare quegli aspetti. Questo contribuisce a far comprendere al candidato come sia inserito in un processo dove lo sforzo di oggettività e neutralità permea l’intero percorso, con l’obiettivo di garantire tutto e tutti.

Vengono progettati assessment diversi secondo il tipo di profilo/funzione (es. i tecnici piuttosto che per i commerciali o per i manager ?)

Sì, possono essere progettati assessment diversi ad esempio per un ruolo amministrativo piuttosto che per un manager della logistica. Mentre, ad esempio, nel primo profilo si potranno raccogliere aspetti inerenti la precisione, la velocità, ecc. per il secondo si è progettato una batteria di assessment basato su un in-basket inerente la organizzazione e pianificazione.

In che modo gli assessment estraggono elementi inerenti

  • La motivazione
  • L’assertività
  • La responsabilità
  • Gli stili relazionali
  • Il decision making 

Utilizziamo alcuni test di personalità, il profilo delle competenze, il censimento delle capacità e dei temi di talento  che estraggono alcuni dei valori che vengono poi confrontati fra i diversi  strumenti oltre che con il colloquio. Il risultato del test viene spesso discusso con il candidato, dove appunto il risultato diventa oggetto di discussione con la persona stessa. Questo passaggio ottiene di raccogliere con maggiore precisione ed evidenza quel determinato aspetto.

Come si riesce a customizzare gli assessment sulla base del linguaggio proprio dell’imprenditore o di quell’interlocutore in azienda?

Li si deve sempre “sfera formuletradurre” facendo molti esempi o condividendo affermazioni del candidato che esprimono bene quel punto. Utilizziamo metafore. Un esempio di qualche giorno fa in un dialogo con un imprenditore rispetto ad una candidatura? “l’immagine è quella della molla che si carica lentamente”.

Che cosa può rilevare il tipo di assessment con l’“in basket” ?

Abbiamo utilizzato recentemente inbasket per estrarre la capacità organizzativa della persona, la definizione delle priorità e la capacità decisionale.

Come riesce un assessment ad estrarre e misurare i compiti che ci si aspetta che quella persona svolga con i comportamenti interrelazionali ?

Un primo step è quello di trovare la persona che mostra quella attitudine. E poi adottare una tecnica di colloquio basata sul metodo della Structured Behavioral Interview volta a raccogliere progetti, casi e situazioni condotte dalla persona e rilevare il “come” ha pensato, reagito, agito, comunicato per condurre a termine quei progetti.

In che modo gli assessment pre assunzionali hanno contribuito a ridurre il tempo di selezione e di assunzione ?

I recenti assessment condotti hanno decisamente ridotto il tempo di decision making finale rispetto al candidato da inserire: con quel percorso e processo di assessment e di selezione,  i responsabili hanno molti più elementi sui quali basare la loro scelta, sentendosi molto più forti e consapevoli sull’inserimento da compiere.