UN CASO DI COACHING:
DALLE ASPETTATIVE ALL’OBIETTIVO
Identificare cosa aspettarsi da un percorso di coaching è il primo ma determinante momento per poter compiere veramente quel passo in avanti desiderato.
In uno dei recenti percorsi, Giulio, la persona coinvolta, aveva identificato, assieme al suo capo, lo strumento del coaching per dare una “carica” al suo ruolo di coordinatore di un gruppo di collaboratori, che gli stava dando “del filo da torcere.
Giulio si aspettava prima di tutto di capire come “usare” il percorso di coaching, diventato il primo punto su cui ha lavorato assieme al coach. Desiderava inoltre potersi rendere conto dei suoi punti di forza per “poterci lavorare sopra”.
Le aspettative
Raccontando la sua posizione, Giulio diceva: ‘Il ruolo che ho non è ben definito; nei fatti è sempre cambiato. Sono stati definiti i compiti tre anni fa ed il ruolo è stato costituito allora’.
Si aggiungeva quindi un’altra area di aspettative:
- come riuscire a far emergere il ruolo in azienda: da quale è stato a quale sarà
- come preparare il piano d’azione rivolto al futuro: “spesso sono un operativo: come diventare meno operativo ma più programmatico?”
- sviluppare proattività
Vi erano anche aspettative nei confronti di sé stesso, fra le quali:
- poter guidare le scelte e la strutturazione aziendale
- vedere i suoi punti di forza ed individuarne di nuovi di cui non ne fosse consapevole
- capire il percorso da intraprendere
La paura era quella di rendersi conto di qualcosa “a cui non sono portato”.
Un passaggio importante è stato quello della ricostruzione delle caratteristiche che Giulio si riconosceva. Nel suo caso erano la curiosità, le capacità organizzative, il saper riconoscere le cose che non voleva o che non gli piacevano, il fatto di essere estroverso e di cercare la relazione mantenendo i confini di riservatezza. Non era impulsivo e sapeva contenere alcuni stati emotivi.
Le aspettative esplicitate nei confronti del ruolo professionale riguardavano il prendere consapevolezza del ruolo di coordinatore, entrarci dentro, guidare il proprio cambiamento e quello della struttura di cui era punto di riferimento.
La Consapevolezza
La consapevolezza si concentra nell’individuazione delle aree di miglioramento; poi nel potenziamento delle caratteristiche già funzionali.
Ad esempio, Giulio riconosceva che nelle riunioni era “bravo” ad appianare ma non a decidere. Gli altri gli riconoscevano buonissime capacità di ascolto. Di fatto però, cercava di evitare lo scontro e diceva di voler essere più deciso, considerandosi ancora troppo operativo.
Emergeva una contraddizione tra l’essere operativo ed essere strategico.
Da un lato sentiva la necessità di essere ancora molto operativo, “per rendersi conto dei problemi”, quanto per aiutare meglio i propri collaboratori; dall’altro il suo capo gli richiedeva di essere più strategico e di ‘avere qualche idea in più’.
Faceva coincidere in parte l’essere strategico con l’essere ‘generatore di idee’, e questo fatto gli faceva concludere di essere poco strategico in quanto poco ‘produttivo di idee’.
Riflettendo sulle esperienze precedenti emergeva che in passato era riuscito a dare contributi significativi per proporre novità. Qualche esempio?
- cambiamento del flusso di entrata delle telefonate nell’area commerciale da tipo di cliente a tipo di servizio (cambiamento Strategico orientato al breve-medio periodo)
- rendere tutti i collaboratori in grado di gestire il flusso in ingresso (cambiamento Strategico e Operativo)
- realizzare, con il responsabile post vendita, il prodotto-servizio nel periodo di bassa stagione (cambiamento Strategico e Operativo)
- organizzare formazione tecnica (cambiamento Strategico pensato nell’ottica dello sviluppo continuo dei prodotti)
- utilizzare una persona per la promozione (cambiamento Operativo per ottimizzare le risorse e Strategico perché orientato a capire se gli operatori erano in grado di fare anche promozione)
Nel momento in cui ha proposto, partecipato o supportato novità e cambiamenti
- non sapeva se stava facendo la cosa giusta con grandi momenti di dubbio
- aveva perplessità sui risultati che sarebbe riuscito a portare
- era timoroso: si sentiva di non voler osare troppo
Definire gli Obiettivi
Si è così potuto giungere alla definizione del primo obiettivo su cui il coaching si sarebbe incentrato.
Giulio aveva riconosciuto che una delle capacità da migliorare per ricoprire il ruolo era quella strategica. Ha focalizzato come l’essere strategici significasse per lui ‘vedere più in là nel tempo, creare progetti a lungo termine, togliersi dall’immediato e dalla sola risoluzione del problema’. Gli esempi che aveva riportato dimostravano il possesso di questa caratteristica, che peraltro richiedeva di essere potenziata. E l’obiettivo era stato definito in: “Nell’arco dei prossimi dodici mesi riuscire a progettare, ideare e pianificare da sette a dieci nuove idee strategiche.”
A distanza di sei mesi il suo referente ed alcuni colleghi hanno riferito di vedere Giulio molto più sicuro, più attivo durante gli incontri, con molte nuove proposte: “Ha cambiato proprio passo!”
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