Di Giovanna Combatti

Osserviamo e in modo crescente in questi ultimi mesi, l’esigenza di censire, rilevare, fotografare, fare il punto riguardo responsabili, specialisti, manager, figure della direzione nelle diverse organizzazioni.

Molto spesso i manager sanno che le cose dovrebbero essere fatte diversamente ma non sanno come.

“Vorrei che ci aiutaste a capire qual è il potenziale di crescita di quel responsabile”, “Ce la potrebbe fare a fare il salto e assumere una maggiore responsabilità?”, “Riuscirà a guidare un gruppo di collaboratori?”, “In quanto tempo potrà riuscirci?”, “Da che cosa è caratterizzato l’approccio e lo stile di quel manager?”,

 

Sono alcune delle conversazioni che ci troviamo frequentemente a condurre con direzioni aziendali e responsabili delle organizzazioni e che sono finalizzate a diversi obiettivi nei diversi contesti e nelle diverse situazioni.

La prima domanda al manager per mettere a punto gli strumenti da adottare riguarda che risultato la persona si attende dall’assessment. Siamo meno preoccupati riguardo lo strumento in sé e molto più interessati all’opportunità di scoperta e apprendimento che ne potrà derivare dalla conversazione che succederà alle fasi di somministrazione.

Rilevare quello che c’è, quello che magari è fino ad ora “tenuto in tasca” ma non ancora espresso, cogliere segni in potenza, riuscire a sintetizzare elementi ed approcci che descrivano lo stile della persona, i punti di forza, le aree dove potrebbe faticare, le fonti di energia e motivazione richiedono una costante attenzione agli strumenti e ai processi “che funzionano” meglio. A quello che consente migliori ritorni e risultati in termini di informazioni. Soprattutto, quello su cui ci soffermiamo, sono i ritorni dati dalla combinazione dei diversi strumenti e dal processo posto in campo.

Fra gli strumenti più validi vi è senz’altro il Niederdorf 360° Feedback tool, che consente di confrontare l’autopercezione su cinque dimensioni strategiche, inerenti alla Leadership, con quella di altre quattro o cinque persone (capo, collaboratori, colleghi pari). Determinante in questo percorso, dai risvolti naturalmente “sensibili”, è la gestione del processo, che può essere talvolta un po’ articolato ma che ottiene un eccezionale ed unico ritorno per la persona.

Qualche volta gli elementi da censire riguardano, in particolare, la capacità nella gestione di collaboratori sia come singoli, sia come team. Può offrire un buon ritorno il percorso incentrato sulla Leadership Situazionale basato su un questionario che consente di misurare il grado attuale di efficacia dato dallo stile adottato e la capacità di adeguare il proprio stile alle situazioni dei collaboratori (flessibilità). Oppure quello sulla resistenza alle avversità ADV Response Profile™.

Il tool Talent ID™ può essere un ulteriore ottimo compendio per cogliere i talenti di fondo, le capacità di cui naturalmente siamo dotati, garanzia di continuità nel tempo. Consente di riflettere con la persona su quanto quei talenti vengano attualmente utilizzati al lavoro, di quali siano là latenti ma non collegati alle attività attuali e non ancora messi in funzione.

In queste attività di assessment dei leader, vi è sempre l’esigenza di rilevare le necessità di sviluppo e di formazione. Per questo la combinazione di altri tre strumenti consente di stilare le priorità quanto alle competenze manageriali. Oppure quanto alle competenze misurate e poste a confronto con quanto richiesto dal ruolo in quella azienda (Idee per lo Sviluppo).

L’assessment sulla Leadership si rivela sempre un’esperienza trasformazionale, come ci testimoniano i manager che vi hanno preso parte, sentiti a distanza di qualche tempo, che incrementa in modo talvolta esponenziale la loro capacità di guida e di generare una cultura duratura nell’organizzazione.