NE’ OBIETTIVI NE’ CONTROLLO
“Voglio dare futuro alla mia azienda” e “devo proprio smuovere le acque in azienda”
lo ha affermato, nell’incontro con noi, un imprenditore che ha acquisito un’azienda nel settore della componentistica per il tempo libero e l’home care.
L’azienda produce direttamente, tramite processi altamente tecnologici, tutta la componentistica in materiale plastico contenuta all’interno dei propri prodotti mentre acquista all’esterno i componenti in metallo. Tutti i prodotti vengono assemblati all’interno dell’Azienda.
I prodotti dell’azienda sono riconosciuti e si collocano nella fascia medio-alta del mercato in termini di qualità e sono distribuiti soprattutto nella grande distribuzione specializzata.
Il nuovo imprenditore, in modo coerente con la storia e la missione aziendali, ha rinforzato, attraverso nuovi investimenti, gli aspetti tecnologico-produttivi.
La storia aziendale
L’azienda era cresciuta negli anni sotto la guida della proprietà fondatrice. Ora, con al timone un nuovo Imprenditore che proviene da esperienze professionali diverse, l’esigenza per la società è quella di continuare a svilupparsi in modo più razionale e pianificato.
L’obiettivo “sviluppo” porta con sé, oltre alle maggiori opportunità, anche una serie di problemi legati alla “crescita”:
- più personale,
- maggiore necessità di coordinamento interno,
- necessità di creare una struttura manageriale con funzioni
- e responsabilità meglio definite.
L’organizzazione conta una sessantina di addetti.
L’organigramma mostra un’organizzazione apparentemente ben strutturata ma che ad una analisi più approfondita presenta delle aree critiche che, l’Imprenditore segnala, richiedono una particolare attenzione.
In Azienda sono certamente presenti professionalità di rilievo ma è chiara la necessità di rinforzare la struttura manageriale e migliorare i processi che ne regolano il funzionamento.
L’Azienda è impegnata nella revisione di una serie di aspetti (dal layout dell’area produttiva alla ristrutturazione degli immobili) che dovranno supportare i programmi di crescita e sviluppo futuri. È venuto il momento di fare lo stesso anche con la struttura organizzativa e definire, sulla base degli obiettivi dell’Imprenditore, come meglio allineare le risorse.
Il punto di partenza
È apparsa subito chiara l’esigenza di lavorare su diverse dimensioni:
- definire ruoli e responsabilità dei collaboratori di riferimento,
- integrare risorse e capacità a livello Aziendale,
- misurare le capacità e il potenziale del management attuale,
- rinforzare la “teamship” (senso della squadra) ed infine disegnare un’organizzazione per il futuro,
- articolandone le funzioni e le responsabilità.
L’intervento di analisi e assessment organizzativo ha consentito di scattare una istantanea vivida per consentire la presa delle decisioni e la definizione delle priorità d’azione.
Ci siamo dati gli obiettivi di cercare gli aspetti che hanno la maggiore influenza sul clima (e sull’efficacia) all’interno del gruppo e proporre le necessarie azioni di sviluppo e miglioramento.
Il lavoro di assessment si è orientato secondo tre direttrici principali di analisi:
- della struttura del gruppo,
- del processo intorno al quale sono organizzate le attività del gruppo,
- delle relazioni tra gli elementi del gruppo.
Procedendo con la “Mappatura dei processi” e delle “relazioni chiave” si è passati alla individuazione delle aspettative fra i diversi ruoli all’interno del gruppo. Si è poi condotto un censimento delle responsabilità (attuali e in prospettiva) attraverso il confronto tra la percezione di Responsabili e Collaboratori alla ricerca di sovrapposizioni e gap.
Il Risultato
Quali sono stati i maggiori problemi strutturali evidenziati dall’Analisi?
LA MANCANZA DI OBIETTIVI CONDIVISI
Considerato lo scenario e le condizioni nelle quali opera, il gruppo raggiunge comunque risultati significativi.
Allo stesso tempo la sensazione generale è che, nonostante le opportunità eccezionali che l’Azienda riesce a trovare, la struttura fatichi a coglierle e a “trasformarle” in risultati continuativi.
La situazione è più critica se si analizza l’organizzazione in un’ottica di tensione verso un obiettivo: non essendo esplicitato è inevitabile che gli sforzi delle funzioni aziendali si concentrino proprio nell’attività giornaliera.
La pianificazione dei processi globali che determinano lo sviluppo aziendale è una attività ancora da scoprire.
Qual è stato il maggior problema manifestato dall’Organizzazione?
DIFFICOLTÀ’ DI VISIONE DEL FUTURO
Quando i ruoli non sono ben definiti o vengono a mancare i punti di riferimento o non esistono processi codificati, procedure condivise e mancano occasioni di confronto e “calibrazione”.
Nel gruppo si sviluppa una sensazione di crescente disagio che finisce con interferire (potenzialmente fino a bloccarla) con la capacità di ciascun individuo (per quanto competente e preparato) di svolgere il proprio lavoro.
Quando l’“incertezza” diventa totale le conseguenze sono un sempre più percepibile immobilismo fino ad arrivare alla completa paralisi.
Quali gli elementi caratterizzanti delle relazioni interne?
NÉ OBIETTIVI NÉ CONTROLLO
È necessaria una maggiore enfasi sugli obiettivi da raggiungere a tutti i livelli: aziendali, funzionali e personali.
Gli obiettivi dovrebbero essere esplicitati e periodicamente dovrebbe essere controllato il livello di progressione verso gli stessi attraverso meccanismi di controllo e di correzione.
LA NON DELEGA
Manca (o non è ben sviluppato) un reale meccanismo di “deleghe”.
Se mancano una compagine funzionale (vera) e un sistema di deleghe, il gruppo è destinato a paralizzarsi per mancanza di decisionalità.
POCA COMUNICAZIONE
Il fatto che pochi ruoli siano chiari e definiti fa sì che le persone siano concentrate soltanto per una piccola parte a coprire quanto richiesto dalla propria funzione e il resto del tempo sia dedicato a “spegnere gli incendi” rincorrendo le continue emergenze, andando a coprire i buchi lasciati da altri o, spesso, sovrapponendosi a loro.
Fra le funzioni si parla poco e non c’è scambio e di fatto vi sono pochi contatti e momenti di raccordo formalizzati fra i collaboratori. Qualche volta la comunicazione informale funziona ma ciò alla lunga crea inefficienza gestionale.
IL NON TEAM
Ne esce un quadro di disomogeneità e reale distacco fra le funzioni: all’interno delle funzioni c’è apparentemente coerenza e spirito di gruppo.
Poi, al di fuori dei confini funzionali il dialogo e l’integrazione sembrano disgregarsi con immaginabili conseguenze a livello di efficacia ed efficienza.
LE QUASI RESPONSABILITÀ
Nessuno ha trovato difficoltà nel descrivere le proprie responsabilità seppure talvolta appaiono “sfumate” e dai contorni poco precisi.
Quasi tutti hanno dichiarato che vorrebbero ottenere maggiore chiarezza rispetto a quello che ci si aspetta da lui/lei.
È necessaria una esplicitazione delle aspettative nei confronti delle funzioni e delle persone: ciò consente un collegamento diretto con gli obbiettivi aziendali.
LA SOLUZIONE
Dall’analisi erano emerse le cose da fare per migliorare, da subito, la situazione
- Analizzare con più accuratezza il mercato: oggi il momento è caratterizzato da criticità e concorrenza e l’azienda a questo riguardo appare contratta;
- Necessità di stabilire meccanismi correttivi più strutturati per la risoluzione dei problemi, oggi l’efficacia o meno delle attività sono molto spesso dipendenti dalla volontà del singolo;
- la Necessità di realizzare innovazioni, prodotti nuovi per avere successo in un mercato difficile: oggi scarsa enfasi sullo sviluppo di prodotti nuovi/innovativi;
- Necessità di processi formalizzati di comunicazione: oggi poca comunicazione tra le Aree funzionali; conseguente mancanza di un referente che provoca tra l’altro sconfinamenti di ruoli e funzioni;
- Gestione dati da rivedere in quanto ancora insoddisfacente. Mancano, ad esempio, i dati di vendita storici, le statistiche di vendita.
- Necessaria maggiore chiarezza sui ruoli dei collaboratori in modo tale da poter definire i limiti alla loro azione: mansioni e responsabilità non sono definite
- Necessità di migliore coordinamento tra le varie funzioni
- Necessità di maggior determinazione nel perseguimento di obbiettivi e soluzioni
- Necessario investire in nuove tecnologie
In sintesi dunque chiari obiettivi, efficacemente comunicati, e più controllo per dare futuro sostenibile all’impresa.
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