Storia di un Processo di Ricerca e Selezione Internazionale
Oggi vi racconto una storia articolata, appassionante e internazionale.
Nel periodo della “crisi di mercato”, un’azienda Internazionale del settore sportivo si trovò a dover rivedere la propria organizzazione interna con uno sguardo particolare alle filiali estere.
Fu così che l’imprenditore convocò una riunione chiamando a sé tutta la dirigenza e condividendo la strategia ri-organizzativa per le filiali dei paesi esteri. Fu una riunione molto sentita dalle funzioni commerciale, marketing e risorse umane, perché a loro, in particolare, veniva chiesto un grande sforzo che avrebbe determinato il successo dell’azione ri-organizzativa dell’Impresa, proiettando l’azienda stessa verso il futuro.
Vennero individuati così i key players e le nazioni dove intervenire in modo prioritario analizzando la filiale sotto ogni aspetto.
Processo di Ricerca e Selezione Internazionale
Alla Francia toccò il primo turno: vennero analizzati i dati e si decise di rivedere la struttura commerciale scegliendo di ristrutturare i contratti di agenzia esterni e individuare un nuovo County Manager che potesse coordinare con uno spirito “imprenditivo” la nuova filiale.
Seguì la Spagna, paese colpito in maniera più diretta dal momento di crisi del mercato.
L’azienda decise di creare un team di lavoro strategico; fu costituito un gruppo composto dalla direzione commerciale, dalla direzione marketing e dalla direzione risorse umane, quest’ultima con il compito di supportare i colleghi nell’individuazione delle figure chiave all’interno della filiale. Il team decise quindi di coinvolgere una società di Consulenza di Direzione, esperta nella Ricerca e Selezione e nei processi organizzativi Internazionali.
La direzione marketing iniziò quindi la prima parte dell’impresa: individuando i trend del mercato spagnolo, le zone che richiamavano gli investitori ed i players internazionali, i canali distributivi che rimanevano forti anche durante la crisi, i prodotti che subivano un colpo al ribasso ed infine analizzare dove il commercio restava forte.
Dall’analisi emerse che le aziende del settore tendevano ad abbandonare la tanto nominata “Barcellona” per aprire la filiale del proprio business spagnolo nel centro del paese nella capitale Madrid. Questo spostamento di focus era visto di buon occhio dal mercato e dagli stakeholders che acquistavano nuovamente fiducia nella marca.
Il processo di ri-organizzazione della filiale spagnola proseguì con la scelta, da parte della direzione commerciale di riassegnare le zone geografiche agli area manager, che, forti di anni di esperienza del settore, focalizzarono le azioni sulle nuove aree assegnate.
In tutto questo processo il Country Manager, storico all’interno dell’azienda da più di dieci anni alla direzione commerciale del paese, non venne coinvolto, generando “voci di corridoio” tra colleghi e tra i professionisti del settore che gettarono un’ombra sul futuro del brand.
Si sa, di loro natura i professionisti della funzione commerciale “chiacchierano”, trovano ogni occasione che sia una fiera, un convegno, una presentazione, un evento sportivo per raccontarsi, guardare, 
commentare e parlare di come ogni brand e ogni azienda si stia muovendo al proprio interno e sul mercato…
Per dare un senso di freschezza e forti di questa spinta al cambiamento, la direzione commerciale decise, assieme alla direzione HR, di inserire nuovi area manager e venditori intervenendo direttamente sulle aree che non stavano “performando” in maniera ottimale.
La direzione risorse umane decise di operare direttamente la ricerca di nuove figure, più aggressive sul mercato rispetto a quelle già presenti e valutando un ulteriore cambio al vertice, individuando un potenziale nuovo responsabile vendite della filiale spagnola.
Entrò in campo così la società di consulenza che, forte dell’esperienza e della visione da Player esterno all’azienda, operò un’attività di mappatura dei candidati sul territorio individuando gli spostamenti in atto da parte di questi e dei movimenti che caratterizzavano le aziende del settore.
La società di consulenza si “scatenò” alla ricerca delle informazioni che potessero creare le condizioni perché l’azienda potesse ottenere il successo nelle vendite in Spagna e, attraverso azioni mirate, supportare il decision making rispetto ai candidati da inserire.
Fu adottata una strategia multicanale per le fasi di mappatura operata parallelamente da più specialisti che identificarono le imprese ed i brand del settore presenti sul territorio spagnolo.
Vennero poi identificate attraverso un network di professionisti, le figure referenti sul territorio quali direttori commerciali, marketing manager, country manager, HR di imprese sportive e direttori commerciali di brand italiani con operazioni in Spagna.
In parallelo a queste azioni vennero individuati i canali di comunicazione dei candidati per poter operare una ricerca diretta e mirata di contatto con le potenziali candidature operanti nei contesti di settore.
Vennero mappati oltre quaranta contesti organizzativi individuando per ogni azienda le figure chiave ed i movimenti organizzativi interni e di settore. In contemporanea vennero raccolti poco meno di duecento profili specifici provenienti da varie zone della Spagna. Di questi vennero mappate le competenze e le peculiarità per individuare quali dei candidati potesse essere più in linea con il progetto di sviluppo che l’azienda aveva in mente per il mercato della penisola Iberica.
Circa il 40% dei potenziali professionisti venne incontrato e ascoltato in maniera più approfondita. Fu così che vennero raccolte ulteriori informazioni riguardo le competenze tecniche dei candidati, i punti di forza ed i talenti, le potenzialità da mettere a frutto all’interno della nuova realtà.
Dall’ascolto dei candidati spagnoli ne emerse una fotografia articolata dei movimenti in atto che fu condivisa con l’azienda per poi supportare le direzioni nella scelta dei prossimi passi.
Una volta condivise queste informazioni con la direzione risorse umane, la società di consulenza supportò l’azienda nell’individuazione dei candidati potenziali e in linea con la strategia adottata.
Durante il periodo
di mappatura l’azienda decise di operare un cambiamento nella propria strategia e di tornare a coinvolgere l’attuale e storico responsabile di filiale spagnola individuando nella sua figura, una visione strategica, di vicinanza al territorio e alle dinamiche del mercato. In quel momento quindi la direzione commerciale e la direzione risorse umane si trovarono a lavorare a “braccetto” per individuare quali fossero i profili chiave per la re-introduzione del marchio che durante il periodo di crisi stava risentendo molto della perdita di quote di mercato.
In quel momento della storia i player strategici per rispondere alle esigenze dell’imprenditore erano la funzione commerciale e la funzione risorse umane, ognuno, si sa, detentore di un certo tipo di interesse e potere.
Su alcuni punti le due funzioni non si trovarono d’accordo: ciascuno vedeva le situazioni da un punto di vista diverso. Si vennero così a creare delle frizioni interne all’azienda che rallentarono il processo ri-organizzativo.
…come andò a finire? Scegli il finale!
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