Multicolored Pencils in Pencil Cup

In qualsiasi modo si volessero tagliare e leggere i risultati, l’organizzazione i cui collaboratori sentivano che i loro punti di forza erano usati tutti i giorni, è più potente e robusta.

Molte organizzazioni restano inefficienti nel capitalizzare sui punti di forza delle loro persone.

Gallup ha posto la domanda “opportunità di fare quello che so fare meglio ogni giorno” a 1,7 milioni di collaboratori in 101 aziende di 63 paesi.

Solo il 20% dei rispondenti hanno detto che sentono che i loro punti di forza sono utilizzati ogni giorno. La cosa più strana è quella che più a lungo un collaboratore sta in un’organizzazione e più sale nella scala della carriera tradizionale, meno risponde che è completamente d’accordo con la domanda e meno utilizza i suoi punti di forza.

Allarmante è pensare che la maggior parte delle organizzazioni opera al 20% della capacità!

Per incrementare il proprio valore le grandi organizzazioni devono focalizzarsi solo nel cercare la ricchezza delle capacità non utilizzate che risiede in ciascun collaboratore.

Come si può ottenere questo?

Innanzitutto si deve comprendere perché otto su dieci collaboratori si sentono in qualche modo non combaciare il loro ruolo.

Cosa può spiegare questa estesa incapacità di posizionare le persone in modo da dar loro la possibilità di usare i propri punti di forza – in particolare le persone senior che hanno avuto la chance di cercare ruoli interessanti?

La spiegazione più semplice è quella che le convinzioni di fondo della maggior parte delle organizzazioni riguardo le persone sono sbagliate.

Gallup lo ha scoperto attraverso 30 anni di interviste a 80.000 managers, molti eccellenti, molti medi, in centinaia di organizzazioni nel mondo.

Il focus era quello di scoprire che cosa avevano in comune i migliori managers nel mondo.

La scoperta più significativa è stata che la maggior parte delle organizzazioni è fondata su due assunti circa le persona:

1. ogni persona può imparare ad essere competente in quasi tutto
2. il maggior spazio di crescita di ciascuna persona è la sua area di maggior debolezza.

Per vedere se la propria azienda è basata su queste convinzioni o meno, si può guardare le seguenti caratteristiche:

• la propria organizzazione spende più soldi nel formare le persone dopo che sono state assunte rispetto a prioritariamente investire maggiormente nel selezionarle adeguatamente
• la propria organizzazione focalizza la performance dei propri collaboratori nel regolare con policies e regole lo stile  di lavoro. Ciò significa una forte enfasi sulle regole di lavoro, le policies, le procedure e le competenze comportamentali
• La propria organizzazione spende la maggior parte del proprio tempo e denaro dedicato alla formazione per ridurre i gap nelle skills e competenze dei collaboratori. E chiama questi gap: area di opportunità. Il proprio piano di sviluppo personale, se se ne ha uno, è costruito attorno alle proprie aree di opportunità, punti di debolezza.
• La propria organizzazione promuove le persone sulla base delle skills o esperienze che hanno acquisito. Dopo tutto se ciascuno può imparare ad essere competente in quasi tutto, quelli che hanno imparato di più devono essere quelli di maggior valore. E così l’organizzazione assegna maggior prestigio, maggior rispetto e le retribuzioni più elevate alle persone con maggior esperienza “ben rotonde”.

La maggior parte delle aziende dà per scontati i punti di forza dei propri collaboratori e si focalizza sul minimizzare le loro aree di debolezza.

Diventano esperte in quelle aree dove i loro collaboratori faticano, li rinominano “skills gaps” o aree di opportunità e li inviano in classi di formazione in modo da lavorare sui punti di debolezza.

Talvolta questo approccio è necessario, quando un collaboratore si aliena le relazioni con gli altri attorno a lui è necessario qualche training di sensibilizzazione.

Come pure un training di comunicazione è utile al collaboratore in gamba ma inarticolato. Ma questo non è sviluppo. E’ controllo dei danni. E per definizione il controllo del danno è una scarsa strategia per elevare sia i collaboratori che l’organizzazione ad ottenere una world-class performance.

E’ dunque necessario adottare le giuste convinzioni di fondo sulle persone e ciascuna altra cosa seguirà correttamente: come si selezionano, si misurano, si formano e si sviluppano le persone:

• i talenti di ogni persona sono duraturi e unici
• il maggior spazio di crescita per ciascuna persona è l’area del suo più grande punto di forza.

Questo spiega perché i grandi manager sono attenti nel cercare il talento in ciascun ruolo, perché focalizzano le prestazioni delle persone sui risultati piuttosto che forzarli in un modello stilistico, perché trattano ogni collaboratore in modo diverso e perché spendono la maggior parte del loro tempo con le loro persone migliori.

Molte organizzazioni hanno un processo per assicurare un uso efficiente delle proprie risorse (un esempio le Iso 9000, il Six Sigma, o processi per utilizzare al meglio le proprie risorse finanziarie, come il Economic Value Added e il ROI o il ritorno sul capitale, ecc.) .

Poche organizzazioni hanno sviluppato un processo sistematico per l’utilizzo efficiente delle proprie risorse umane.